Uma melhor previsão pode ser a resposta para o debate de cobrança fixa x por hora

Há duas coisas que você precisa saber sobre a Sparkbox: eles são apaixonados por ajudar seus clientes a criar ótimos produtos on-line e são muito, muito bons em previsões.

Qual é o segredo deles? Nos últimos nove anos, o vice-presidente da Sparkbox, Rob Harr, esteve nos bastidores, garantindo que sua agência em crescimento funcione como uma máquina bem lubrificada. O sucesso de Rob com a Sparkbox é um exemplo brilhante do papel fundamental que as operações e as finanças desempenham ao orientar as agências em direção ao crescimento sustentável.

Nós falamos com o Rob sobre modelos de preços, previsões e sua abordagem empática para colocar as pessoas no centro do sucesso de sua empresa.

Como você fez a transição de engenheiro de software para operações e finanças?

Sou um engenheiro de software da segunda geração. Provavelmente um dos primeiros. Meu pai se formou em Ciência da Computação no final dos anos 70. E eu sabia que queria construir software desde cedo. Ele me ensinou a escrever código quando eu tinha cerca de dez anos e me apaixonei por isso. Eu tinha certeza de que era isso que eu queria fazer dali em diante. Então, fui para a escola de ciência da computação.

Muito mais tarde, conheci alguns caras que estavam tentando montar um pequeno estúdio. Foi assim que a FORGE começou. Éramos uma agência tentando ser tudo para todos. Fizemos marketing, design, branding e coisas da web. Então, cerca de dois anos depois, decidimos dividir isso em duas marcas separadas. Uma dessas marcas se tornou a Sparkbox, e nós só fazíamos web.

Após cerca de um ano operando assim, decidi que alguém tinha que aprender o lado operacional e financeiro. Naquela altura eu era muito bom com planilhas, então mergulhei nisso e aprendi tudo o que pude.

Minha parte favorita de trabalhar com software sempre foram os problemas pessoais. Sempre fui atraído pelos problemas pessoais porque os projetos não falham por causa do design ou do software - eles falham porque você não consegue colocar as pessoas na mesma página.

Esses são os mesmos problemas com os quais lido agora: Desde operações às finanças, administrar o negócio e descobrir como podemos traduzir vendas em lucro, todos esses são problemas pessoais. São apenas maneiras diferentes de olhar para eles.

Essa é a maior tradução. Eu sempre amei o lado humano das coisas e acho que essa tem sido a diferença para mim.

Por que e como a Sparkbox fez a transição de preço fixo para por hora?

Acho que a maioria dos estúdios começa fazendo algum tipo de preço fixo. É o tipo de trabalho que eles podem conseguir e estão dispostos a prometer menos e entregar mais. É assim que a maioria de nós começa, e tudo bem.

Na minha opinião, a precificação de valor é apenas um preço fixo sofisticado. O que eu não gosto sobre preços fixos ou precificação de valor é que você ainda está prometendo entregar algo pelo preço. Não gosto dos abusos que isso estabelece entre os líderes de um estúdio e a pessoa que faz o trabalho.

Os seres humanos que fazem o trabalho sofrem porque o estúdio é incentivado a fazer as coisas até uma determinada data - não importa o que seja necessário - para que possam obter suas margens. Eles ainda estão pagando um salário às pessoas por alguma unidade de tempo. O tempo é sempre um fator quando se trata do seu custo. A única maneira de ganhar dinheiro é garantir que os custos sejam menores do que o valor que estamos cobrando pelo trabalho.

Sempre me senti mal ao dizer a uma equipe: “Preciso terminar até esta data ou não ganharemos dinheiro. Faça isso, não importa o que aconteça.” Como podemos criar uma situação em que possamos respeitar as horas que os funcionários estão trabalhando?

Podemos dizer ao nosso cliente que isso leva tempo. O que vejo repetidamente em um modelo fixo é o incentivo para o cliente obter o máximo possível pelo preço acordado. A agência está tentando fazer o mínimo possível por esse preço acordado. Isso cria essa tensão competitiva, onde eles estão sempre dizendo ao cliente: “isso é um pedido de alteração” ou “isso está fora do escopo”.

Não é isso que nossos clientes querem. Eles querem problemas executivos resolvidos. E eles estão dispostos a nos dar dinheiro para resolver esses problemas porque eles enxergam o valor. Ter o problema resolvido é mais importante do que o dinheiro que estão nos pagando.

Se pudermos nos colocar no mesmo time e falar: “O resultado vale o esforço? Isso é o que será necessário para resolver esse problema”, podemos estar mais alinhados e trabalhar juntos. O preço por hora pode ajudar de verdade a nos colocarmos nessas equipes de clientes. Isso nos prepara para melhores parcerias de longo prazo.

Você já viu alguma outra agência trabalhar com preços fixos de uma forma que funcionasse?

Acho que o truque para usar qualquer tipo de preço fixo é ser capaz de prever com precisão o que será necessário para fazer um projeto. Quando estávamos na FORGE, eu tinha um parceiro executivo que fazia todo o trabalho de branding a um preço fixo. Ele fazia isso há 20 anos e sabia exatamente o que esperar. Ele foi capaz de prever as margens, as revisões e fazer o escopo da maneira apropriada.

Mas é tanto impossível quanto irresponsável fazer isso com software porque nunca sabemos onde vamos parar. É um processo de aprendizagem. As estimativas de software são muito difíceis por alguns motivos diferentes. O primeiro, somos muito otimistas. Desenvolvedores e designers são péssimos para pensar em todas as coisas que podem dar errado.

Os clientes também são ruins em descrever o que querem em contraste com o que precisam. Eles vão dizer o que querem, mas não vão falar sobre suas necessidades, e isso distorce tudo.

E três, as necessidades executivas mudam com o tempo. Estamos falando de entregar um software que é uma coisa viva. O fim do projeto de um software não está no lançamento – esse é o começo. É quando você começa a iterar. Em vez de tentar terminar tudo em três meses, talvez você devesse tirar um mês, colocar em produção e depois aprender alguma coisa.

Como você prevê com precisão seus projetos?

Normalmente começamos com uma ligação de meia hora com um prospecto que está procurando um projeto. Depois dessa reunião de meia hora, podemos dar meia-volta e dizer, com base nos quase 20 anos de experiência, que a primeira fase deste projeto provavelmente vai ficar entre US$ 150.000 e US$ 250.000.

Normalmente a reação é, bem, esse é um intervalo grande. Como podemos fazer isso?

Quando falamos de intervalos como esse, a melhor imagem que posso desenhar é a construção de uma casa. Posso construir uma casa de 185 m² para você por US$ 150.000 ou US$ 2 milhões, dependendo dos acabamentos e do que você quer e precisa que eles façam exatamente. Sem informações detalhadas, é muito, muito difícil determinar um número exato.

Depois de chegarmos nesse grande intervalo, dizemos a eles: “O que realmente gostaríamos de fazer é iniciar um projeto de descoberta com vocês. Gostaríamos de saber mais sobre seus objetivos para o projeto junto com a equipe”. Esses projetos de descoberta levam cerca de um mês.

O maior risco em qualquer projeto de software é construir a coisa errada. Portanto, o objetivo de um projeto de descoberta é garantir que a primeira coisa que você comece a construir seja a adequada.

Uma das maiores coisas que tiramos dessas descobertas é um conjunto de metas. Em seguida, tentamos limitá-los a três ou quatro objetivos em comum acordo com toda a equipe, dos quais obtemos a adesão da diretoria e que se tornam a Estrela do Norte. Tudo pode ser julgado por esses objetivos.

Nessa descoberta, também falamos sobre escopo e sobre como reduzir essa oscilação de 50% de alto a baixo para uma oscilação de 20% em uma estimativa. Essa oscilação é apenas um roteiro para as decisões que a equipe e o cliente tomam juntos todas as semanas. Normalmente, há 20% de coisas novas que não descobrimos na fase de descoberta que precisam ser feitas e 20% de coisas que estimamos que não precisam ser feitas.

Como você treina sua equipe para lutar contra o viés de otimismo?

Prevemos em horas porque o tempo é a restrição universal e é assim que fazemos a nossa cobrança. Quando fazemos previsões, sabemos quantas pessoas estarão neste projeto e quantas horas esperamos que trabalhem.

Também usamos uma abordagem iterativa, onde todas as tarefas têm pontos associados a elas. Foi uma lição aprendida para nós que não devemos estimar tarefas em horas porque estaremos errados. Ter esses pontos abstratos nos permite rastrear a velocidade dentro de uma ou duas semanas de iteração. Podemos então ver quantas horas investimos e quantos pontos obtivemos por esse tempo.

Se você faz cobrança por hora, precisa ter uma cadência muito disciplinada. Quando o sprint começa? Quando começa a iteração? Quando ela acaba? Quando fazemos relatórios? E o cliente deve estar intimamente envolvido. Temos essas conversas prioritárias semanalmente à medida que avançamos.

Também fazemos faturamento semanal para que os clientes saibam onde estão a cada semana dentro do orçamento, quantas horas gastamos, o que realizamos, previsão do que falta e assim por diante. É uma descoberta e priorização constantes. Torna-se uma parceria em que estamos iterando juntos para fazer as coisas.

E é um modelo de risco compartilhado. Nosso cliente é o dono dos problemas que encontramos e estamos ajudando-os a matar esses dragões. Torna-se um esforço coletivo fazer as coisas e priorizar o que é mais importante primeiro porque o orçamento pode não durar.

Como outras agências podem melhorar na previsão de projetos?

Um negócio que você domina é um negócio que você pode esquecer. Mas muitos estúdios estão em um modo reacionário. Tipo: “Estou ocupado, estou ocupado. A vida é ótima. Ah, droga, não tem mais trabalho! Acho que vamos demitir algumas pessoas, ou fazer ajustes, ou apenas sofrer um pouco enquanto tudo volta ao normal”.

Essa é uma maneira maluca de viver, na minha opinião. Quero otimizar a sustentabilidade e poder dormir à noite. Isso é mais importante para mim do que ganhar até o último dólar que puder.

As agências podem começar ficando boas de verdade em seus relatórios. Se você pode começar a dizer, ok, eu sou muito, muito bom em relatórios. Eu sei o que aconteceu na semana passada. Deixe-me tentar adivinhar o que vai acontecer na próxima semana. Então, posso usar esse relatório para julgar como está minha previsão. Use esses dados para fazer ajustes ao longo do caminho.

Assim que você chegar a um ponto em que seja preciso e confiante sobre a previsão, poderá começar a prever o fluxo de caixa, e o fluxo de caixa é o rei neste negócio.

Um bom fluxo de caixa é como desodorante. Ele cobre muitos outros problemas se você tiver dinheiro entrando constantemente. Ser capaz de prever esse fluxo de caixa – saber qual será seu saldo bancário em um determinado dia no futuro – ajuda você a tomar melhores decisões hoje.

Trata-se de financiar sua própria liberdade. Os tempos vão ser bons em três meses. Se eu souber disso, posso tomar decisões diferentes. E mais importante, se os tempos não forem bons em três meses, sei que preciso tomar decisões impactantes hoje. Posso começar a procurar novas oportunidades e leads ou diminuir nossa taxa, se necessário. Ou pegar um projeto que eu não aceitaria em outras circunstâncias porque a maior prioridade deve ser permanecer no negócio.

Se queremos mesmo causar impacto e fazer o trabalho que pensamos ser o nosso dom, isso significa sobreviver para lutar outro dia.

Nota do editor: uma versão desta entrevista apareceu originalmente no blog do 10,000ft. Em 2019, a Smartsheet adquiriu o 10,000ft para aprimorar as funcionalidades de gerenciamento de recursos para clientes do Smartsheet. Saiba mais sobre o 10,000ft.