A função do gerenciamento de projetos no governo
Embora os funcionários do governo tenham usado o gerenciamento de projetos em trabalhos baseados em projetos durante 50 anos, eles têm usado cada vez mais o PM para impulsionar o trabalho do setor público nas últimas décadas. Hoje, o gerenciamento de projetos é usado em todos os setores e níveis de governo.
Confira abaixo alguns detalhes sobre o trabalho do projeto e o gerenciamento de projetos dentro de órgãos governamentais:
- Muitas pessoas, incluindo líderes do Congresso, cargos de nomeação, funcionários do governo e cidadãos, defendem operações governamentais melhores e mais eficientes. A maioria das iniciativas de melhoria do governo usa o gerenciamento de projetos para melhorar as operações do governo.
- Muitos projetos governamentais hoje devem entregar valor em uma quantidade limitada de tempo e com recursos limitados, devido a cortes no financiamento para vários órgãos governamentais.
- Os órgãos governamentais empregam cada vez mais os princípios do gerenciamento de projetos. Mas, como todas as organizações, muitas vezes ainda gastam valores vultosos em trabalhos de projetos ineficientes. O relatório Pulse of the Profession de 2020, do Project Management Institute observou que todas as organizações, incluindo organizações governamentais, desperdiçam 11,4% de cada dólar investido em projetos por meio do baixo desempenho, ou seja, US$ 114 milhões para cada US$ 1 bilhão investido.
- Várias tendências contribuem para o uso crescente do gerenciamento de projetos no governo:
- O tamanho e as responsabilidades de alguns órgãos governamentais criam complexidades que exigem um forte gerenciamento de projetos.
Yad Senapathy é fundador e CEO do Project Management Training Institute, sediado em Dallas, que oferece bootcamps para ajudar os profissionais a obter suas certificações do Project Management Institute. Muitos dos clientes da empresa eram órgãos governamentais e seus trabalhadores.
A Senapathy reitera que o tamanho e a complexidade de muitos órgãos governamentais exigem um PM aperfeiçoado. “O DOD (Departamento de Defesa dos EUA) emprega, sozinho, 3,2 milhões de pessoas”, diz ele. “Imagine a complexidade. Só essa complexidade já exige o gerenciamento de projetos. Se você não tem uma estrutura apropriada para lidar com essa complexidade, você vai gastar muito dinheiro.” - Os órgãos governamentais estão terceirizando mais trabalhos para prestadores de serviços privados, o que exige que os funcionários do governo gerenciem os prestadores de serviços, bem como funcionários do governo, para avançar os projetos.
- As organizações governamentais querem usar o gerenciamento de projetos eficaz para demonstrar seu próprio valor e viabilidade.
- O gerenciamento de projetos fornece uma estrutura para um melhor atendimento ao cliente, o que é cada vez mais importante dentro dos órgãos governamentais.
- Assim como no setor privado, as organizações governamentais precisam dar ao público acesso seguro 24 horas por dia a dados, o que requer um trabalho mais eficiente.
- O tamanho e as responsabilidades de alguns órgãos governamentais criam complexidades que exigem um forte gerenciamento de projetos.
Senapathy afirma que as pessoas percebem equivocadamente que o bom gerenciamento de projetos não é tão importante no governo porque não é voltado para o lucro, ao contrário do setor privado. “É um equívoco pensar que o gerenciamento de projetos seja necessário apenas quando a rentabilidade importa”, conclui. “O governo tem responsabilidades semelhantes com o contribuinte. Cada dólar de imposto pago é da sua responsabilidade. O acordo é que todos são eventualmente responsáveis. Não há almoço grátis.”
Na verdade, Senapathy afirma: “Eu acho que é ainda mais importante para o governo investir em gerenciamento de projetos do que na iniciativa privada. Os projetos governamentais são submetidos a uma avaliação microscópica de cidadãos individuais, desde espaços informais até audiências formais no Congresso.”
Stephen Townsend, diretor de programas de rede do Project Management Institute, afirma que o governo deve entregar valor para seus cidadãos, assim como as corporações fazem para os acionistas. “Esse valor pode ser concedido em programas de segurança nacional, estradas e infraestrutura ou serviços”, diz ele. “Uma sólida disciplina de gerenciamento de projetos ajuda o governo a entregar as soluções certas de forma eficiente e eficaz.”
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Benefícios do gerenciamento de projetos governamentais
Confira aqui alguns benefícios adicionais do bom gerenciamento de projetos para operações governamentais:
- Ele fornece insights se vale a pena assumir um projeto.
“Se o projeto tem pouca probabilidade de ter sucesso ou representa um empreendimento altamente arriscado, um bom caso de negócios e processo de revisão pode impedir os órgãos de fazer investimentos ruins”, observa Townsend. - Ele coloca em prática estruturas que permitem que as equipes trabalhem com consistência em todos os projetos e em toda a organização.
- Aumenta a eficiência na resposta a desastres ou interrupções, incluindo pandemias.
“Em casos de pandemia, ter um processo de organização consistente permite uma integração perfeita do trabalho”, diz Senapathy. “E se o gerenciamento de projetos não existisse? As entidades governamentais e os funcionários estariam em completa desordem.”
O trabalho e as filosofias de gerenciamento de projetos “nos permitem não ser reativos, mas proativos”, afirma Senapathy. “Esta pandemia tem sido o maior exemplo de quão rápido este país consegue reagir... O gerenciamento de projetos pode fazer coisas brilhantes.” - Ajuda a evitar a reinvenção de ferramentas e técnicas de projeto para cada projeto assumido.
- Isso fornece aos trabalhadores acesso a dados passados, trabalhos passados e práticas recomendadas no gerenciamento de projetos, o que ajuda a garantir uma execução mais consistente e melhor do projeto.
- Monitora se os produtos do projeto estão concluídos (e dentro do prazo).
- Ajuda os funcionários a entenderem suas responsabilidades na conclusão do trabalho.
- Ajuda equipes de projeto e líderes a gerar relatórios do progresso para líderes de órgãos e governos.
- Oferece um campo de testes estruturado para novas estratégias de gerenciamento de projetos.
- Permite que os órgãos se adaptem melhor às novas tecnologias, pois se tornam parte do gerenciamento de projetos estruturado.
- O trabalho do projeto pode afetar uma série de partes interessadas, incluindo muitas fora do órgão governamental, que estão fazendo o trabalho. Um bom gerenciamento de projetos permite que os trabalhadores se comuniquem melhor com essas partes interessadas e resolvam as preocupações.
- Permite que as pessoas entendam melhor as maneiras eficazes de resolver problemas.
Desafios do gerenciamento de projetos governamentais
Os trabalhadores enfrentarão uma série de desafios para gerenciar projetos do governo, incluindo o baixo apoio de líderes do governo, regras governamentais que impedem o trabalho e limitação de recursos financeiros para o treinamento dos trabalhadores.
Confira aqui alguns desafios para um bom gerenciamento de projetos governamentais:
- Conhecimento limitado sobre princípios de gerenciamento de projetos: durante anos, os órgãos governamentais usaram inconsistentemente os princípios padrão de gerenciamento de projetos no trabalho. Hoje, mais funcionários do governo entendem o gerenciamento de projetos, mas muitos gerentes seniores ainda têm conhecimento limitado, o que pode afetar a forma como implantam o gerenciamento de projetos.
- Baixo apoio institucional: devido ao conhecimento limitado, os líderes dos órgãos governamentais podem não entender o valor do gerenciamento de projetos. Isso significa que muitos órgãos oferecem pouco apoio financeiro ou outros recursos.
- Instabilidade do patrocínio: o governo tende a observar alta rotatividade na liderança de órgãos, e as eleições podem introduzir líderes recém-eleitos para supervisionar esses órgãos. Toda essa mudança pode dificultar o progresso de projetos do governo.
- Regras e regulamentos que restringem o trabalho: as regras geralmente regem o trabalho geral e o gerenciamento de projetos do setor privado, mas líderes e trabalhadores podem adaptar muitas dessas regras para ajudar o projeto a ter sucesso. (Para saber mais sobre gerenciamento de conformidade, acesse “Compliance Management: The Rules for Success”). Contudo, no governo, as organizações devem seguir essas regras, pois muitas vezes possuem a autoridade da lei.
“Por exemplo, existem leis e regras associadas ao conflito de interesses, promovendo a concorrência por meio de processos de aquisição justos e transparência nos relatórios de desempenho”, afirma Townsend. “Esses requisitos, porém, têm um custo. Pode levar mais tempo para concluir certas tarefas. Pode haver análises ou pontos de controle obrigatórios. Pode haver períodos para análise pública e comentários, os quais, se não ocorrerem ou tiverem poucas alterações, podem levar a desafios jurídicos. Os líderes de projetos governamentais têm que aprender a lidar com esses requisitos aos quais suas contrapartes corporativas podem não estar sujeitas.”Josh Ramirez, presidente do Institute for Neuro & Behavioral Project Management, afirma que esses regulamentos e regras podem influenciar o foco geral dos funcionários do governo. “Isso se transforma na sua área de ênfase”, diz ele. “É nisso que eles têm que se concentrar, então é nisso que eles colocam energia.”
Então, quando um gerente sugere um método para avançar o trabalho que não se encaixa em uma categoria tradicional do que os trabalhadores acham aceitável, “às vezes, se resiste [a essa ideia]”, conta ele. “Às vezes, isso é até considerado fora do escopo.” - Funcionários de órgãos geograficamente dispersos: alguns órgãos governamentais têm funcionários em vários escritórios geograficamente separados, o que pode dificultar a supervisão de uma equipe de PM. (Isso pode ser mais comum no governo do que no setor privado.)
- Políticas de contratação e emprego dos governos: para concluir um projeto, os líderes da equipe podem contar com especialistas extraídos de diferentes áreas dentro de um órgão ou com outros órgãos. As políticas de contratação e emprego dos governos podem dificultar isso.
- Colaboração menos eficaz dentro de órgãos e departamentos: não é incomum ter estruturas dentro de empresas privadas que impedem a colaboração, mas essa tendência é mais acentuada dentro e entre órgãos governamentais.
“A interação entre vários departamentos é muito mais sincronizada no setor privado do que no governo”, afirma Senapathy. “A interação não funciona com tanta eficiência [no governo].” - Ambiente burocrático geral: mesmo para além das regras e regulamentos identificáveis, os órgãos governamentais geralmente operam em um ambiente onde regras escritas e não escritas dominam todos os processos. Isso significa que geralmente são resistentes a mudanças ou ações rápidas para resolver problemas.
- Funcionários que não entendem ou usam o vocabulário do gerenciamento de projetos: o treinamento do gerenciamento de projetos permite que os trabalhadores entendam a linguagem comum relativa ao gerenciamento de projetos eficaz. Os funcionários do governo podem ignorar ou resistirem ao uso dessa linguagem.
“Integrar o vocabulário moderno do gerenciamento de projetos a uma cultura estabelecida da linguagem comercial que está em uso há décadas apresenta desafios únicos do gerenciamento de mudanças organizacionais”, relata Senapathy. - O pensamento da melhoria gradual é a norma: os órgãos governamentais geralmente só aceitam mudanças lentas ou graduais, se houver.
- Processos e ferramentas arraigados: os governos muitas vezes não têm o impulso que existe em muitas empresas privadas de inovar continuamente para melhorar suas ferramentas e processos.
- Verbas mínimas para treinamento: os órgãos governamentais podem ter verbas limitadas para treinar líderes sobre gerenciamento de projetos. Essas verbas geralmente são as primeiras a sofrerem cortes quando os orçamentos precisam ser reduzidos.
“Priorizar o treinamento para funções de gerenciamento de programas em vários níveis de liderança e várias linhas de negócios pode ser um desafio significativo, já que o orçamento relacionado à educação é uma das primeiras vítimas do arrocho orçamentário”, constata Senapathy.
Como um bom gerenciamento de projetos pode trazer mudanças positivas ao governo
Um bom gerenciamento de projetos pode ter mais contribuições do que gerar projetos bem-sucedidos. Pode mudar a forma como o governo funciona, aumentar a flexibilidade e gerar uma cultura de inovação dentro dos órgãos governamentais.
Confira aqui algumas maneiras significativas pelas quais o gerenciamento de projetos pode mudar os órgãos governamentais:
- O gerenciamento de projetos pode ser impulso da mudança: muitos órgãos governamentais são avessos às mudanças. Um bom gerenciamento de projetos inerentemente traz mudanças positivas. Os membros da equipe devem reconhecer sua potencial função como agentes de mudança.
- O gerenciamento de projetos aumenta a flexibilidade: como supracitado, os órgãos governamentais geralmente operam em ambientes burocráticos e inflexíveis. Mas um bom gerenciamento de projetos deve permitir que líderes de órgãos e funcionários façam ajustes necessários na forma como planejam e executam o trabalho.
- O gerenciamento de projetos promove a inovação: os órgãos governamentais estão cada vez mais procurando maneiras de atender melhor o público. Grande parte dessa inovação do governo vem do gerenciamento de projetos. Um exemplo é um novo programa de incentivo aos funcionários do governo federal, chamado Securing Americans Value and Efficiency (SAVE, Garantia de valor e eficiência aos norte-americanos). O programa recompensa os funcionários que contribuem com ideias que melhoram a eficiência e economizam dinheiro.
Como implementar uma cultura de gerenciamento de projetos no governo
Pode ser desafiador implementar uma cultura de gerenciamento de projetos no governo. Mas os líderes do gerenciamento podem fazê-lo, mas só têm que se concentrar em tudo, desde educação e treinamento até o desenvolvimento de metodologias e supervisão apropriada.
Em primeiro lugar, os órgãos federais devem estar atentos à presença de candidatos a vagas com certificação de Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP) do Project Management Institute. A certificação reconhece um nível de conhecimento e especialização em gerenciamento de projetos. Muitos gerentes de projetos, do setor privado e público, têm essa certificação.
A ESI International, empresa de treinamento em gerenciamento de projetos com sede na Virgínia, identificou várias outras etapas para implementar o gerenciamento de projetos dentro de uma organização governamental, incluindo as seguintes:
- Educação e treinamento: a educação e o treinamento adequados dos trabalhadores fornecem as bases para as mudanças culturais que podem promover um bom gerenciamento de projetos.
- Avaliações de maturidade e capacidade: as organizações devem avaliar e entender seus pontos fortes e fracos ao fazer o trabalho de gerenciamento de projetos. Também devem fazer melhorias quando necessário.
- Desenvolvimento de metodologias: os líderes devem criar e seguir metodologias consistentes que orientam a forma como os trabalhadores enfrentam um projeto. Isso pode ajudar os trabalhadores a evitar terem que reinventar processos e ferramentas para cada projeto.
- Suporte à execução de projetos: as organizações devem apoiar os gerentes de projetos no trabalho em projetos reais. Isso pode incluir a contratação de treinadores e mentores experientes que podem transferir seus conhecimentos para os trabalhadores para que eles ajudem os projetos a terem sucesso.
- Centro de competência: um escritório centralizado pode fornecer supervisão estratégica para projetos em todo o órgão governamental. Também pode fornecer experiência e suporte para gerenciamento de projetos.
- Supervisão estratégica: os principais líderes de uma organização devem se manter envolvidos no processo de gerenciamento de projetos da organização. Eles podem garantir que os projetos da organização alinhem as metas gerais da organização.
O que é gerenciamento de valor agregado no gerenciamento de projetos?
O gerenciamento do valor agregado é um método que acompanha quanto trabalho foi realizado em um projeto e quanto do orçamento foi gasto em um projeto em determinado momento.
O gerenciamento do valor agregado é parte importante do gerenciamento de projetos no governo e muitas vezes necessária em projetos do governo federal. O Departamento de Defesa e a NASA têm usado o gerenciamento do valor agregado desde a década de 1960.
Usando esse método, os PMs acompanham o trabalho total do projeto concluído, bem como horas e dinheiro gastos em um projeto. Eles podem então comparar isso com o orçamento total do projeto. Isso permite que os membros da equipe avaliem se estão adiantados ou atrasados. E permite que avaliem se seus gastos estão acima ou abaixo do orçamento.
“O gerenciamento do valor agregado é uma das áreas mais enfatizadas em todo o gerenciamento de projetos governamentais”, observa Ramirez. “É assim que se tem visibilidade do que está acontecendo.”
Uma estrutura de gerenciamento de programas para ajudar a orientar as compras federais de tecnologia
Em 2015, o Project Manage Institute publicou um artigo que oferece orientação e uma estrutura de como os órgãos federais podem usar o gerenciamento de projetos para melhorar a maneira como compram sistemas de computador novos ou modificados. Você pode ler mais sobre a Estrutura de padrões do PMI.
Estruturas comuns de gerenciamento de projetos
| Estrutura | Características | Tipos de projetos mais usados para |
|---|---|---|
| Projetos em ambientes controlados (PRINCE2) | Planejamento inicial altamente estruturado e detalhado | Projetos bem-definidos que têm baixa probabilidade de precisar de mudanças ou adaptações significativas |
| Gerenciamento de projetos de cadeia crítica (CCPM) | Tem foco em avançar as fases de projeto rapidamente sem perder tempo | Vários tipos de projetos |
| Enxuto | Enfatiza a minimização do desperdício, tanto no esforço quanto nos recursos, e muitas vezes se concentra na melhoria do processo | Projetos complexos em ambientes em rápida mudança |
| Gerenciamento de projetos extremo (XPM) | Muito aberto à mudança rápida de planos e cronogramas | Projetos complexos em ambientes em rápida mudança |
| Scrum | Desenvolvido para um progresso rápido, bem como adaptação às mudanças e correções necessárias; projetos são muitas vezes divididos em duas a quatro sprints de uma semana | Projetos com produtos mal definidos ou intangíveis (incluindo softwares) |
| Em cascata | Uma das abordagens de gerenciamento de projetos mais antigas e tradicionais; exige que o projeto seja planejado do início ao fim (cada fase do projeto só começa quando a fase anterior é concluída) | Projetos bem-definidos que têm baixa probabilidade de precisar de mudanças ou adaptações significativas |
Regulamentos, diretrizes e certificações para o governo federal
Em 2016, o governo federal aprovou uma lei para melhorar o gerenciamento de projetos no trabalho federal, estabeleceu outras regulamentações que regem o gerenciamento de projetos e criou uma certificação especial para gerentes do governo que provam sua competência no gerenciamento de projetos. Isso tudo é detalhado abaixo.
Lei de Responsabilidade de Melhoria de Gerenciamento de Programas
Em dezembro de 2016, o presidente Obama assinou a Program Management Improvement Accountability Act (PMIAA, Lei de Responsabilidade de Melhoria de Gerenciamento de Programas). Em junho de 2018, a Secretaria Federal de Gerenciamento e Orçamento publicou o Memorando M-18-19, que estabeleceu a orientação inicial do governo federal aos órgãos federais na implementação da lei. A lei tem como objetivo garantir que os trabalhadores federais usem práticas comprovadas no gerenciamento de programas e projetos em todo o governo federal. Tem como meta o seguinte, entre outras metas:
- Cria uma estrutura para melhorar a política, a aquisição de pessoal e o treinamento em programas e gerenciamento de projetos
- Garante que os líderes de gerenciamento realizem revisões de programas e projetos para garantir que sejam bem gerenciados
- Coordena o desenvolvimento de políticas e processos para melhorar continuamente o gerenciamento de projetos e programas
Os líderes de gerenciamento de projetos fazem uma distinção entre o gerenciamento de projetos e programas. Neste contexto, um projeto é uma quantidade definida de trabalho que os funcionários de uma organização fazem para criar ou modificar um produto ou serviço. Um programa é um grupo de projetos relacionados e atividades operacionais. Os gerentes coordenam tais projetos e atividades para proporcionar mais benefícios gerais do que se os funcionários os tivessem gerenciado separadamente.
Regulamentos de compras em gerenciamento de projetos
O governo federal determina certas ações do gerenciamento de projetos quando envolve a compra de ativos para o governo, incluindo a compra ou modificação da tecnologia de informática. Os regulamentos incluem o Regulamento Federal de Aquisições e a Lei Federal de Simplificação de Aquisições.
Certificação Federal de Aquisição para Gerentes de Programas e Projetos
O governo federal estabeleceu uma certificação especial por meio da qual os gerentes federais podem provar sua competência em programas e gerenciamento de projetos. A certificação é chamada de Certificação Federal de Aquisição para Gerentes de Programas e Projetos (FAC-P/PM). A certificação é reconhecida por todos os órgãos federais, exceto o Departamento de Defesa.
A certificação se concentra em competências essenciais necessárias para gerentes de programas e projetos.
Oferece três níveis de certificação:
- Iniciante/Aprendiz: esse nível implica que a pessoa tem a capacidade de gerenciar projetos de baixo risco e simples.
- Intermediário/Profissional: isso significa que a pessoa tem a capacidade de gerenciar projetos com riscos de nível baixo ou moderado. A pessoa também pode aplicar práticas básicas de gerenciamento a projetos.
- Sênior/Especialista: essa pessoa pode gerenciar e avaliar programas e projetos de risco moderado a alto. A pessoa tem conhecimento e experiência significativos em práticas de gerenciamento de projetos.
Recomendações de gerenciamento de projetos da Califórnia para trabalhadores do estado
Alguns estados oferecem orientações específicas sobre gerenciamento de projetos aos funcionários dos estados. A Secretaria de Gerenciamento de Projetos da Califórnia, por exemplo, criou um documento de 461 páginas que prevê uma estrutura para o gerenciamento de projetos em órgãos estaduais da Califórnia. O documento fornece orientação e ideias sobre métodos de gerenciamento de projetos. Você pode ler a documentação oficial para obter mais informações.
Exemplos de implementação bem-sucedida do PM governamental
Órgãos do governo local, estadual e federal têm usado o gerenciamento de projetos para concluir com sucesso dezenas de milhares de projetos. Aqui temos alguns exemplos:
- Secretaria de Gerenciamento de Projetos de Michigan: os projetos de tecnologia da informação do estado de Michigan estavam frequentemente atrasados, acima do orçamento ou ambos. Para mudar isso, o Estado criou uma Secretaria de Gerenciamento de Projetos e construiu uma infraestrutura que ajudou a estabelecer uma cultura de gerenciamento de projetos com trabalhadores do Estado. Em seguida, os líderes desenvolveram uma estrutura de apoio ao gerenciamento de projetos para ajudar todos os órgãos do governo estadual, o que permitiu ao Estado integrar o gerenciamento de projetos em grande parte das atividades diárias do estado. Para saber mais sobre o projeto, acesse “Como implementar uma cultura de gerenciamento de projetos no governo”.
- Hospital VA de Nova Orleans: em 2005, o furacão Katrina destruiu milhares de edifícios em Nova Orleans, Louisiana. Entre esses edifícios estava um complexo hospitalar do Departamento de Assuntos de Veteranos onde médicos e outros profissionais de saúde treinaram estudantes de medicina, realizaram pesquisas médicas e atenderam 40.000 famílias de militares.
Em 2006, o Congresso aprovou o financiamento para um complexo de edifícios substituto que englobaria 1,6 milhão de metros quadrados. Desde o início, os líderes do projeto se concentraram atentamente em entender os riscos do projeto, ouvir as partes interessadas e evitar mudanças ineficientes no escopo.
Eles concluíram as três fases do complexo hospitalar a tempo e o custo final do projeto ficou 14% abaixo do orçamento. Para saber mais, acesse “Departamento de Assuntos de Veteranos obtém benefícios por meio de cuidados de saúde aprimorados para veteranos”. - Site do Departamento de Justiça: em 2014, o site do Departamento de Justiça dos EUA continha mais de 450.000 páginas da web, documentos e arquivos. Advogados, autoridades policiais e muitos outros cidadãos valorizaram as informações fornecidas. Contudo, mais de 100 escritórios do departamento precisavam manter suas próprias seções do site usando uma ampla gama de processos e tecnologias. O site estava se tornando um grande ônus para ser mantido.
A equipe de projetos do Departamento de Justiça decidiu usar uma metodologia Ágil Scrum para reconstruir o site de forma gradual. O primeiro trabalho do projeto foi construir um sistema de gerenciamento de conteúdo do site e lançar uma seção do site. Ao final, haveria 120 seções em 12 lançamentos de grandes versões.
A abordagem gradual permitiu que os usuários do site fornecessem feedback sobre o primeiro lançamento, que se tornou informações para fazer alterações na segunda versão e lançamentos posteriores. Cada lançamento proporcionou aos usuários mais funções e cada um levou menos tempo para ser concluído. Para saber mais, acesse “Estudo de caso: governo e departamento de justiça ágeis”.
Práticas recomendadas e dicas de especialistas para um gerenciamento de projetos governamentais eficaz
Especialistas oferecem uma série de recomendações que podem ajudar líderes e trabalhadores a realizar um gerenciamento de projetos eficaz. As dicas incluem exigir a adesão dos principais líderes da organização, entender os riscos no início do projeto e empregar uma combinação de estratégias.
Confira aqui algumas recomendações e dicas adicionais de especialistas:
- Busque a adesão da alta liderança para a estrutura e as estratégias: os líderes da organização precisam entender os princípios do bom gerenciamento de projetos e aprovar as estratégias gerais para concluir os projetos. Sem isso, o apoio financeiro e outros apoios para o trabalho será provisório e pode ser abandonado a qualquer momento. O apoio dos líderes da organização também se traduzirá em mais apoio dos funcionários de toda a organização.
“A adesão (ao projeto e aos processos) deve começar no alto escalão e não no baixo escalão”, afirma Senapathy, do Project Management Training Institute.
“O governo precisa enfatizar a disciplina do gerenciamento de projetos de cima para baixo”, diz Ramirez, do Institute for Neuro & Behavioral Project Management. “E tem que ser uma área focada, tão focada quanto a segurança, o gerenciamento de custos, a produção do produto técnico que você está fornecendo ou construindo.” - Ouça todas as partes interessadas e reflita sobre o que o projeto pode afetar: uma ampla gama de pessoas pode ser afetada por um projeto, além do órgão e até mesmo além dos usuários finais. É importante entender todos que podem ser afetados e como eles podem reagir ao trabalho.
“As partes interessadas representam qualquer indivíduo ou grupo que seja afetado ou se perceba como afetado pelo projeto e seus resultados”, esclarece Townsend, do Project Management Institute. “As partes interessadas podem afetar todos os aspectos de um projeto, incluindo seus planos, custos e cronograma. Entender quem são as partes interessadas, como se envolver com elas e como equilibrar possíveis conflitos entre elas é importante.” - Crie um plano e forneça uma direção clara antes de começar: se você estiver usando metodologias Ágeis para avançar um projeto, o planejamento provavelmente será diferente de outros métodos de gerenciamento de projetos. De qualquer forma, você precisa definir metas amplas e garantir que sua equipe entenda essas metas.
“Começar muito cedo pode significar que as metas não estão claras ou incompreendidas (e) os principais requisitos podem se perder”, afirma Townsend. “Um planejamento bom e inicial com revisões regulares do plano ao longo do ciclo de vida do projeto pode fazer uma grande diferença nas taxas de sucesso.” - Monitore bem o progresso: especialmente no gerenciamento de projetos mais tradicional, é imprescindível que a equipe monitore referências, prazos e progressos.
- Faça ajustes rápidos com base no monitoramento: sua equipe deve fazer ajustes rapidamente se seu monitoramento exibir perda de referências, de prazos ou outros problemas. Isso é especialmente válido em projetos governamentais que podem envolver grandes orçamentos.
“Quanto mais cedo você assumir o projeto, melhor você estará na prevenção (de problemas) e da perda de milhões de dólares”, alerta Senapathy. - Seja seletivo: não tente realizar uma ampla gama de projetos que afetam muitas operações de órgãos de uma só vez. Escolha projetos e obtenha a adesão de liderança, o que pode melhorar as operações em uma área específica. Dessa forma, você não gera caos em toda a sua organização.
- Imagine como é seu sucesso: imagine e articule um caminho para o resultado do projeto e como será esse resultado. Você pode fazer isso em parte na definição do escopo do projeto.
- Certifique-se de que seu projeto forneça o que o beneficiário previsto precisa: “O mais importante é que um bom gerenciamento de projetos garante que o resultado atenda às necessidades de seus beneficiários previstos”, esclarece Townsend. “Se um resultado for produzido rapidamente com todos os recursos prometidos, mas não atender às necessidades das pessoas que usarão esse resultado, o projeto falhou.”
- Forme a “melhor equipe de todas”: escolha algumas das mentes mais brilhantes da sua organização para fazer parte da equipe do projeto, mesmo que a descrição do cargo dessas pessoas não sugira a adequação delas ao projeto. As mentes mais brilhantes podem vislumbrar metas maiores e promover a inovação real.
- Integre o desenvolvimento e as metas de carreira dos funcionários com o gerenciamento de projetos: os funcionários responderão com mais intenção ao trabalho do projeto quando as descrições de cargo e as recompensas forem influenciadas pelo trabalho de gerenciamento de projetos.
“É preciso haver motivação dos indivíduos para assumir maior responsabilidade” pelo sucesso do projeto, recomenda Senapthy. - Pense na economia comportamental e na ciência do comportamento humano: o progresso em qualquer trabalho humano deve levar em conta como os seres humanos tomam decisões, descreve Ramirez, do Institute for Neuro & Behavioral Project Management.
“Não nos concentramos o suficiente na parte comportamental”, diz ele. “O progresso no setor governamental, no setor privado ou em qualquer organização será mais lento quando você não incorpora os fatores humanos que o compõem.” Isso significa que as organizações devem pensar sobre por que as pessoas tomam as decisões que tomam, incluindo incentivos financeiros, segurança no trabalho e concordância com superiores. - Conheça os riscos envolvidos no seu projeto: no início de cada projeto, os líderes do projeto e os membros da equipe precisam avaliar os riscos e desafios inerentes ao projeto. A partir daí, faça ajustes ou tome outras medidas para lidar com esses riscos.
“O gerenciamento de riscos leva em conta fatores que podem afetar negativa ou positivamente um projeto e seus resultados”, diz Townsend. “Alguns riscos podem inviabilizar projetos, enquanto outros podem permitir que as equipes acelerem ou aumentem a entrega de valor. Um bom gerenciamento de riscos mantém essas ameaças e oportunidades visíveis em todo o projeto para que a equipe possa eliminar riscos e aproveitar as oportunidades.”
Ramirez afirma que, contudo, algumas análises de risco não avançam o suficiente em reconhecer fatores humanos. Isso inclui um desestímulo para reconhecer riscos em algumas áreas, como o modo como um risco pode afetar os trabalhos, as opiniões e perspectivas ou os superiores do órgão.
“Há muitos incentivos para evitar levar em conta riscos adicionais”, observa Ramirez. Esses desestímulos devem ser tratados e considerados pelos líderes do projeto, diz ele. - Comece pequeno e aumente a escala: se seu órgão está começando a implementar o gerenciamento de projetos formal, comece com um projeto pequeno. Testar o processo em um projeto menor ou de curto prazo permitirá que os membros da equipe entendam e ajustem os processos antes de passar para um projeto maior.
- Tenha agilidade e disposição para utilizar uma combinação de estratégias: “um projeto real precisa ser ágil”, diz Senapathy. Isso pode significar que os líderes do projeto usem uma estrutura tradicional de gerenciamento de projetos, como a abordagem em cascata, em uma parte do projeto e, em seguida, usem uma estrutura Scrum baseada na metodologia Ágil em outra parte. “Mantenha os processos flexíveis”, diz ele. (Para saber mais sobre diferentes metodologias de gerenciamento de projetos, acesse “Qual é a diferença? Comparação entre Ágil, Scrum, em cascata e Kanban”.)
“Em geral, como os projetos nunca se enquadram em uma única caixa teórica de uma estrutura, é perfeitamente adequado misturar e combinar metodologias tradicionais e ágeis para obter o máximo de desempenho do orçamento e do cronograma disponíveis”, constata Senapathy.
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