As origens do escritório de gerenciamento de projetos de hoje
O escritório moderno de gerenciamento de projetos apareceu no século XX e tomou forma como um conceito semelhante ao do PMO atual na década de 1950, graças aos esforços do governo dos EUA para gerenciar projetos gigantescos de defesa. Os PMOs começaram a proliferar rapidamente no final da década de 1990, frequentemente em resposta à rápida evolução da tecnologia e à necessidade de gerenciar melhor os projetos de TI nas empresas.
Uma nota rápida sobre terminologia: escritório de gerenciamento de projetos ou PMO é o principal termo para descrever essa função de negócios, mas outros incluem escritório de gerenciamento de programas, escritório de suporte a projetos e centro de excelência do escritório de projetos. Além disso, a sigla PMO em inglês tem outros significados, como gabinete do Primeiro-ministro, escritório de gerenciamento de produtos e a interrupção planejada da manutenção, mas não vamos cobri-los aqui.
Independentemente de como seja chamado, o PMO tornou-se onipresente. Uma pesquisa da PM Solutions observou que 85% das empresas tinham um escritório de gerenciamento de projetos em 2016, contra 47% em 2000. Isso incluiu 95% das empresas com receita anual de mais de US$ 1 bilhão, 83% daqueles com receita de US$ 100 milhões a US$ 1 bilhão e 75% das empresas com receita inferior a US$ 100 milhões.
Escritórios de gerenciamento de projetos podem ter estruturas, estilos e métodos operacionais diferentes, mas sua motivação é geralmente a mesma: ajudar a organização a entregar seus projetos da maneira mais estratégica e eficiente, padronizando políticas e seguindo metodologias de gerenciamento de projetos.
O Gabinete de Comércio do Governo do Reino Unido, que desde então foi dissolvido, desenvolveu um padrão altamente considerado para PMOs maduros que afirmava que seu propósito era fornecer governança, transparência, reutilização, suporte à entrega e documentação aos projetos.
Os trabalhos e funções do PMO variam de acordo com o tipo de estrutura organizacional, mas as áreas comuns de responsabilidade incluem:
- Definir e implementar um processo ou metodologia de gerenciamento de projetos
- Fornecer treinamento à organização sobre gerenciamento de projetos
- Atuar como uma base para os gerentes de projeto que são emprestados às unidades de negócios para seus projetos
- Consultar ou executar os projetos da organização, garantindo consistência e práticas recomendadas
- Selecionar e manter a tecnologia de gerenciamento de projetos, como software e aplicativos
- Gerenciar o portfólio de projetos da organização
- Efetuar a alocação de recursos e o orçamento para os projetos
- Lidar com o cronograma do projeto
- Manter os recursos de informação e modelos de fluxos de trabalho de projetos
- Acompanhar e analisar o desempenho do projeto e a eficácia do PMO
- Governança e suporte à decisão nos projetos
- Identificar e avaliar riscos
- Garantir a qualidade e a consistência nos projetos
- Apoiar e treinar as equipes do projeto
- Comunicar-se com as partes interessadas e participantes
- Monitorar o desempenho de fornecedores
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Justificativa e benefícios dos PMOs
Os escritórios de gerenciamento de projetos tornaram-se populares porque respondem a necessidades comuns e importantes dentro das organizações. Projetos complexos estão repletos de riscos de prazos perdidos, sobrecarga de custos, insucesso nos objetivos e desvios de escopo.
Projetos mal gerenciados levam ao desperdício de recursos corporativos. Na verdade, o Project Management Institute concluiu, em uma análise de 2016, que US$ 122 milhões são desperdiçados para cada US$ 1 bilhão investido devido ao desempenho desfavorável de um projeto, um aumento de 12% em relação ao ano anterior. Ao centralizar as tarefas de gerenciamento de projetos no PMO, as empresas podem aproveitar a especialização, a experiência e a expertise da equipe de PMO, em vez de pedir aos gerentes individuais que “reinventem a roda” quando executam um projeto. O PMO promove uma consistência no gerenciamento de projetos que possibilita a repetição de processos de um projeto para o outro.
Para as empresas que desenvolvem PMOs efetivos, as recompensas são ótimas. Os benefícios do PMO podem incluir:
- Dados centralizados do projeto, que permitem uma melhor visibilidade dos projetos, maior compreensão de como os projetos estão alinhados com os objetivos organizacionais e uma visão melhor do status do projeto.
- Melhor alocação de recursos porque o PMO analisa a variedade de projetos candidatos e, usando técnicas de gerenciamento de portfólio, prioriza as iniciativas.
- Maior consistência no gerenciamento de projetos, facilitando o acompanhamento e a análise do desempenho do projeto.
- Aumento da responsabilidade, uma vez que uma das funções do PMO é garantir uma propriedade clara de cada projeto.
- Melhor desempenho dentro do prazo/orçamento, usando as ferramentas e processos de gerenciamento de projetos ao longo do ciclo de vida.
- Melhor produtividade e ROI nos projetos.
Esses benefícios são mais prováveis de se acumular nas equipes de PMO de alto desempenho, cujos projetos atingem suas metas 2,5 mais vezes e gastam 13 vezes menos do que os concorrentes, conforme observa o PMI. A análise constatou que, entre as organizações que priorizam uma cultura de gerenciamento de projetos, 71% dos projetos cumpriram suas metas versus 52% entre as empresas que dão baixa prioridade a essa cultura.
Antes que pareça que o PMO não pode fazer nada de errado, devemos salientar que existem céticos. Uma pesquisa do The Hackett Group discorda da visão geralmente positiva e afirma que os PMOs falham em ajudar a maioria das empresas a reduzir os custos de TI ou melhorar o desempenho. A pesquisa revelou que as empresas que dependem fortemente de PMOs observam “custos de TI significativamente mais altos, ao mesmo tempo em que não conseguem entregar projetos com ROI mais alto ou melhor desempenho dentro do prazo e do orçamento”. Sua análise de 2012 envolvendo 200 grandes empresas concluiu que aquelas com baixo uso de PMO tiveram custos operacionais 32% menores do que aquelas com alto uso de PMO.
Além disso, a análise da PMI de 2016 informou que apenas 17% das organizações pesquisadas tiveram uma alta realização de benefícios do PMO, um número que se manteve estático por três anos, enquanto a porcentagem de relatórios de baixa obtenção de benefícios aumentou para quase 40%. Além disso, embora a economia de custos seja frequentemente atribuída aos PMOs, uma pesquisa de 2003 do Project Management Institute e da CIO magazine constatou que 74% dos entrevistados não constataram benefícios de custo em seus PMOs.
Geralmente, quanto mais antigo e estrategicamente alinhado um PMO, maior é sua contribuição para a organização, segundo os especialistas. Isso significa adotar as práticas recomendadas, que fornecemos em detalhes a seguir.
Entregar trabalhos em escala por meio da consistência e automação.
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Três modelos principais de como os PMOs funcionam
Escritórios de gerenciamento de projetos podem ser incorporados a organizações de diferentes maneiras, mas existem três modelos principais.
- O repositório do projeto ou o PMO de “suporte”: nesse modelo, o PMO tem autoridade relativamente fraca e atua como um recurso. Oferece suporte, fornecendo especialização, treinamento e informações quando procurado pelos gerentes de projeto. Os gerentes de projeto geralmente residem nas unidades de negócios, e esse estilo de PMO é mais comum nas organizações mais descentralizadas.
- O PMO coach de projetos ou “controlador”: o PMO sob esse modelo lida com certos aspectos e certo grau de supervisão para todos os projetos. Ele assume um papel ativo no desenvolvimento de políticas, na promoção das práticas recomendadas, na documentação do desempenho do projeto e na análise dos resultados. Esse PMO fornece suporte, mas também exerce um elemento de controle ao obrigar os projetos a usar metodologias ou políticas específicas.
- O PMO corporativo ou “diretivo”: nesse modelo, o PMO está envolvido em todos os aspectos da governança de todos os projetos e toma decisões sobre alocação de recursos, cronograma, escopo, custo e metas. Esse estilo de escritório assume projetos, e os gerentes de projeto profissionais são atribuídos a projetos individuais. São mais comuns em empresas de grande porte, com volumes de projetos suficientes para apoiar esse forte recurso central.
Além disso, um PMO pode ser estabelecido para uma divisão ou departamento. Um escritório de gerenciamento de projetos também pode ser implementado para se concentrar em um único propósito especial e com uma vida útil temporária.
O Project Management Institute reuniu todas essas tendências sob um guarda-chuva de cinco estruturas potenciais para a estrutura do PMO.
- PMO de unidade ou departamento: fornece serviços para apoiar os projetos da divisão.
- PMO específico do projeto: fornece serviços relacionados ao projeto como uma entidade temporária estabelecida para dar suporte a um projeto ou programa específico.
- Escritório de suporte/serviços/controles do projeto: usa governança, processos, práticas e ferramentas estabelecidas pela organização e fornece suporte administrativo para a entrega do trabalho do projeto, programa ou portfólio.
- PMO organizacional/estratégico/corporativo/de portfólio/global: é geralmente responsável pelo alinhamento do projeto e do programa de trabalho à estratégia corporativa, estabelecendo e garantindo a governança apropriada da empresa e cumprindo funções de gerenciamento de portfólio para garantir o alinhamento da estratégia e a obtenção dos benefícios.
- Centro de excelência/Centro de competências: oferece suporte ao trabalho do projeto, equipando a organização com metodologias, padrões e ferramentas para permitir que os gerentes de projeto entreguem melhor os projetos. Aumenta a capacidade da organização por meio de boas práticas e atua como um ponto central de contato para os gerentes de projetos.
Prioridade máxima do PMO: aprimorar as metodologias do projeto
O cerne da missão do PMO é identificar e implementar as metodologias do projeto. Na maioria das vezes, essas são metodologias padrão do setor, como PMBOK (Project Management Body of Knowledge) ou PRINCE2 (Project in Controlled Environments).
Essas abordagens são consistentes com os requisitos relacionados à ISO 9000 e aos requisitos regulatórios do governo, como a Lei Sarbanes-Oxley dos EUA, que impôs exigências sobre a divulgação contábil e financeira de empresas de capital aberto e criou responsabilidades para os gerentes de projetos financeiramente relevantes em termos de conformidade e retenção de registros. Na verdade, a introdução da Lei Sarbanes-Oxley, também conhecida como SOX, em 2002 foi citada como um dos motivos para a disseminação do PMO.
Outras metodologias incluem Ágil, Waterfall, Scrum e Kanban.
Implementação de um PMO
Se você pretende estabelecer um PMO em sua empresa, os especialistas dizem que existem várias etapas importantes. A primeira é ter o suporte gerenciamento sênior. Um estudo de Eric Darling e Jonathan Whitty observou que os gerentes seniores geralmente ficam insatisfeitos com os PMOs, por isso é importante definir expectativas claras e obter a adesão dos principais líderes. Em seguida, analise seu estado atual, faça um inventário de seus pontos fortes e fracos atuais e defina o estado da sua meta.
“As causas por trás dos PMOs não atingirem seus objetivos estratégicos incluem a falta de suporte da equipe executiva, falta de transparência e falta de foco”, explica Eileen O'Loughlin da Software Advice. “As práticas recomendadas para evitar essas armadilhas incluem identificar uma meta de negócios alcançável e delinear um plano estratégico para atingi-la, desenvolver critérios de avaliação de projetos e investir em uma solução de PM para fornecer o nível apropriado de transparência e supervisão.”
A consultora independente de gerenciamento de processos Maria Erland recomenda que as organizações identifiquem sua necessidade mais essencial, que pode ser equilibrada pela oferta e a demanda de recursos, a priorização do portfólio de projetos ou a garantia da entrega bem-sucedida de projetos estratégicos. Escolha uma necessidade para enfrentar primeiro e defina as prioridades para alcançá-la.
Outros especialistas recomendam implantar algumas medidas imediatas que podem fornecer vitórias rápidas e elevar o nível de aceitação para o PMO, por exemplo, criar uma lista de projetos priorizada.
Em seguida, projetar o mandato, a estrutura e os serviços do escritório de gerenciamento de projetos. Perceba que quanto mais amplas as tarefas do PMO, maiores serão as expectativas das partes interessadas — e mais alto será o risco de decepção. Comunique à organização qual será o mandato do PMO e como ele interagirá com os outros departamentos.
O Project Group identifica as 10 principais etapas para o desenvolvimento de um PMO como:
- Análise honesta dos pontos fracos do PM
- Análise completa das partes interessadas
- Distinção clara entre as tarefas do projeto e da linha
- Identificação do nível de maturidade para a documentação do progresso
- Alcançar vitórias rápidas o mais cedo possível
- Definição clara dos campos de tarefas do PMO
- Não começar com muitos campos de tarefas
- Comunicação abrangente sobre o mandato do PMO
- Configurar o gerenciamento de mudanças desde o início
- Claro suporte do gerenciamento
O forte alinhamento com as metas da organização prevê o sucesso do PMO
Os líderes do PMO concordam fortemente que ter um alinhamento próximo com as metas organizacionais é uma pré-condição para o sucesso. “Ao definir a visão, a missão, as metas e os objetivos do PMO, a liderança do PMO deve começar com a visão, a missão, as metas e os objetivos da organização e garantir que estejam alinhados com eles”, explica Rakan Saraiji, diretor da prática de consultoria de PMO da BOT International.
“Para ter as metas e objetivos mais alinhados, a liderança do PMO deve se reunir com todas as lideranças relevantes das partes interessadas, para obter sua opinião sobre quais são os resultados essenciais que eles gostariam de conseguir do PMO (por exemplo, Finanças gostaria de menos custos do projeto, RH gostaria de uma melhor alocação de recursos do projeto). Certifique-se de ter capturado todas essas informações essenciais da liderança das partes interessadas e tente alinhar os objetivos do PMO com algumas delas, se não a maioria. Essas etapas garantirão seu alinhamento com as metas e objetivos organizacionais, e você terá defensores da maioria, senão de toda, a liderança relevante das partes interessadas”, acrescentou.
Denis Geoghegan, fundador da Expert Program Management, adverte para não se concentrar em atuar como um repositório de informações em detrimento do alinhamento estratégico. “O problema mais comum que eu observei em PMOs malsucedidos é que eles são estabelecidos com base em atingir o sucesso, reunindo e centralizando práticas recomendadas, modelos e processos com o objetivo final de reduzir atrasos em projetos futuros. Se um PMO for criado dessa maneira, geralmente estará no caminho do insucesso, pois o PMO será percebido em toda a organização como simplesmente uma sobrecarga burocrática”, disse ele. “A melhor abordagem para criar um PMO é alinhá-lo com as metas estratégicas da empresa. Dessa forma, o PMO pode trabalhar com a liderança executiva para se concentrar apenas nos projetos que agregam mais valor à organização e, ao fazer isso, realmente conquistar seu lugar no negócio.”
Todd C. Williams, presidente da consultoria estratégica eCameron, Inc, disse que os PMOs também podem tropeçar quando perdem sua agilidade e se concentram em uma meta claramente definida. “Na maioria dos casos, os PMOs que têm metas a cumprir não precisam existir depois que essas metas são atingidas. Eles podem ser dissolvidos”, disse ele. “Eles são melhor definidos como forças-tarefa para abordar problemas corporativos específicos... Por exemplo, Tom Peters em Search of Excellence aponta como excelentes empresas estão continuamente criando grupos temporários para fazer tarefas, quando seus colegas menos que excelentes criam cargos de equipe para a mesma tarefa. O resultado é uma sobrecarga desnecessária”.
“Muitos PMOs viram estabelecimentos burocráticos com a vida prolongada muito além de sua utilidade para manter a entidade no lugar. Eles servem e perpetuam a si próprios, virando grupos que atrasam a organização”, disse Williams.
Jeff Varney, diretor de serviços consultivos do American Productivity & Quality Center, concorda com essa ideia. “Por que o PMO falha? Eles perdem de vista os desfechos de negócios necessários e se concentram no gerenciamento de projetos de uma perspectiva purista, resultando em trabalho sem valor agregado e projetos que atendem ao cronograma e ao orçamento, mas não criam o valor esperado”, disse ele.
Armadilhas mais comuns para os PMOs e práticas recomendadas
A boa notícia é que a capacidade do PMO aumenta com sua longevidade, de modo que a persistência valerá a pena. A PM Solutions encontrou uma alta correlação entre a idade do PMO e sua capacidade. Os PMOs em organizações de alto desempenho têm, em média, seis anos de idade contra três anos de idade para as de baixo desempenho.
Além do alinhamento estratégico, os líderes de PMO dizem que, quando os escritórios de gerenciamento de projetos falham, o problema geralmente está em um dos vários fatores. Isso inclui a ausência de:
- Responsabilidade clara. “o PMO é um agente da empresa e deriva sua autoridade do líder comercial que patrocina ou é proprietário dos projetos. Sendo assim, o PMO deve trabalhar em estreita colaboração com esses líderes executivos que, por sua vez, devem evitar contornar o PMO e as normas/metodologia associadas. O PMO não pode assumir uma vida própria separada da empresa e de suas necessidades. A empresa não pode ignorar ou tornar todos os projetos não padrão”, disse Varney.
- Relacionamento equilibrado e apropriado com a organização. Harry Green, que estabeleceu e dirige um PMO no Serviço Postal dos EUA, disse que o PMO deve entender seu papel como coach da equipe de projeto. “As equipes falham quando o PMO não tem um plano, quando os membros da equipe não rendem ao máximo devido a personalidades ou deficiências nas habilidades. Um PMO deve ser forte, mas com tato em sua abordagem, deve entender a meta claramente, mas estar disposto e aberto a ouvir alternativas para alcançar o objetivo. Os PMOs mais bem-sucedidos usam a experiência com pessoas, projetos, ferramentas e técnicas para acelerar e reduzir os obstáculos para a equipe. Lembre-se de que o PMO agrega tudo”, disse ele.
- Equipe de PMO forte e experiente. O desenvolvimento e a retenção de gerentes de projeto fortes estão entre as principais competências dos PMOs. O PMO precisa recrutar indivíduos talentosos com habilidades importantes e continuar seu desenvolvimento profissional participando de eventos como conferências do setor.
- Ajuste cultural com a organização. “É importante que as organizações estejam cientes de sua maturidade no gerenciamento do portfólio de projetos (PPM) e alinhem as metas do PMO com a maturidade da organização”, disse Eileen O'Loughlin, da Software Advice. “Isso ajuda a garantir que o trabalho de base necessário esteja em vigor para atingir essa meta de valor específica. Definir metas muito acima da maturidade da organização é uma das principais razões pelas quais os PMOs falham.”
- Suporte da liderança sênior.
- Suporte das partes interessadas. “O suporte executivo tem um impacto significativo no sucesso do PMO, mas às vezes ter alinhamento vertical não é suficiente… É essencial que um PMO se conecte horizontalmente com outros executivos da empresa e seja um defensor para aumentar a conscientização e a importância das práticas recomendadas de gerenciamento de projetos”, disse Prasad Mahale, diretor-executivo de gerenciamento de projetos da Cidade de Riverside, Califórnia. “Construir e manter uma forte parceria horizontal com os executivos da empresa e oferecer-lhes suporte e orientação por meio de workshops de práticas recomendadas aumentará a taxa de sucesso do PMO.”
- Alta visibilidade e credibilidade dentro da organização.
- Contratos dos objetivos do PMO. Os PMOs falham porque “são configurados como uma solução, não um meio para um fim. São criados sem um conjunto claro de objetivos. ‘Melhorar o desempenho do projeto’ não é um objetivo claro. Eles se atrapalham enquanto tentam resolver um problema indefinido”, disse Williams, da eCameron, Inc.
- Políticas, processos e fluxos de trabalho bem definidos. “Ter um repositório compartilhado de procedimentos e modelos operacionais pode fazer uma grande diferença no gerenciamento de projetos. Ao compartilhar as lições aprendidas como práticas recomendadas para projetos futuros, os gerentes de projeto podem ter mais sucesso e a organização pode obter melhores resultados”, disse Sarah Meerschaert, gerente de projetos de tecnologia de saúde da CenTrak.
- Autoridade para tomar decisões importantes no projeto.
- Comunicação robusta dentro dos projetos e com a organização sobre o PMO. “Frequentemente, a falha de comunicação pode ser um ponto de insucesso. Os projetos virão de várias fontes e, se as expectativas internas e do cliente não estiverem claramente definidas, é uma receita para o insucesso. Frequentemente, simplesmente adicionar um formulário de envio ou uma reunião inicial fora de um projeto pode ajudar a resolver esse problema”, disse Meerschaert.
Mais práticas recomendadas para apoiar o sucesso do PMO
Entre outras práticas recomendadas, o gerenciamento do escopo é crucial, disse Rick McCloskey, diretor sênior do PMO da McGraw-Hill Education. “Uma das principais razões pelas quais um projeto falha é o gerenciamento incorreto do escopo”, disse ele. “Neste caso, o escopo do projeto é o seu destino. Se você não articula especificamente quais são os objetivos do projeto, como você sabe o que é um sucesso? Além disso, não há um parâmetro de comparação para medir, gerenciar, orçar e planejar. Os impactos do gerenciamento incorreto do escopo são abrangentes e podem resultar em excesso de custos, atrasos, baixa qualidade e não atendimento das necessidades do cliente.”
“O escopo claramente documentado e aprovado no início de um projeto é vital. Pode exigir um pouco a mais de tempo e esforço no começo, mas invariavelmente ajudará a evitar as armadilhas que podemos controlar”, acrescentou.
O'Loughlin da Software Advice disse que a escolha de uma solução de PM pode ser importante, já que as ferramentas ajudam a conectar equipes, departamentos e executivos e agilizar a colaboração entre os usuários. “Essas ferramentas podem ajudar a criar uma trilha de auditoria para as principais decisões de negócios e comunicações importantes”, disse ela. “Além disso, podem ajudar a aumentar a conscientização e a visibilidade das necessidades do projeto, permitindo que os gerentes e líderes do PMO aloquem recursos aos projetos atuais e planejem as iniciativas futuras mais eficientemente.”
Melhore a entrega do projeto refinando seu processo de planejamento. Se ainda não o fez, inclua a análise das partes interessadas no seu processo de planejamento. Em segundo lugar, entender melhor a capacidade de sua equipe em relação ao escopo, orçamento e linha do tempo de um projeto permitirá que você resolva rapidamente os problemas que surgirem ao longo do projeto. E, por último, sinta-se à vontade para adiar as solicitações que chegarem após o planejado, o que pode comprometer a entrega do projeto.
Como medir o sucesso do PMO
Como em qualquer outro processo de negócios, é importante acompanhar e medir o desempenho do PMO. Encontrar boas métricas para o PMO tem sido difícil, pois o sucesso do projeto nem sempre é aparente imediatamente ou pode variar ao longo do tempo após a conclusão. Uma solução relativamente fácil de implementar é consultar os clientes internos, usuários e partes interessadas quanto à satisfação com o processo e o desfecho do projeto.
Estabelecer processos padronizados e usar critérios de seleção de projetos para ponderar as iniciativas e ferramentas de acompanhamento para monitorar o progresso do projeto pode fornecer aos líderes dados úteis sobre o desempenho, permitindo analisar melhor o risco versus recompensa para as diferentes iniciativas, levando a decisões de investimento mais informadas.
“Na minha opinião, as práticas recomendadas mais importantes relacionadas aos padrões de PM são implantar um ciclo contínuo e virtuoso de melhoria de processos com o objetivo de aumentar a maturidade do gerenciamento de projetos dentro da organização. As melhorias devem ser medidas em termos de projetos entregues no prazo, reduções de custo e lucratividade”, disse Geoghegan.
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