O que é gerenciamento de programa ágil?
O gerenciamento de programa ágil é a coordenação de vários projetos relacionados em uma empresa. Seu objetivo é usar conceitos do ágil para produzir os melhores resultados em projetos individuais, mantendo em mente os objetivos gerais da organização.
O gerenciamento de programa tradicional, ao contrário do gerenciamento de projetos, não se concentra em produtos de projetos individuais, mas no progresso e êxito de muitos projetos relacionados. Em uma pequena empresa, os gerentes de programa podem supervisionar projetos em toda a empresa. Já em uma grande organização, podem liderar uma única divisão.
Tanto o gerenciamento do programa ágil quanto o tradicional envolvem a coordenação de equipes que trabalham em projetos semelhantes e se esforçam para o desenvolvimento evolutivo e adaptativo do produto final. O gerenciamento de programa ágil, no entanto, se concentra no processo ágil e trabalha para aumentar o esforço das equipes ágeis.
“Quando o assunto é gerenciamento de programas Agile, normalmente as pessoas falam em colocação em escala do ágil, o ágil em escala ou coisas assim, apenas do ponto de vista do rótulo”, diz Alan Zucker, diretor fundador da Project Management Essentials. Ao implementar as melhores práticas do método Agile, os gerentes do programa podem coordenar e integrar vários projetos para garantir o sucesso do programa.
Governança de gerenciamento de programa ágil
As organizações precisam estabelecer uma estrutura de governo coesa para coordenar o trabalho no gerenciamento do programa ágil. Essa estrutura especificará como as equipes colaboram em projetos, tomam decisões e determinam padrões e métricas para o sucesso, entre outras preocupações gerenciais importantes.
Confira estas recomendações para estabelecer uma governança bem-sucedida do programa ágil:
- Certifique-se de que o programa esteja alinhado com as prioridades organizacionais: desde o início, seu programa deve estar alinhado com as prioridades da empresa. À medida que o trabalho continua, é vital que a liderança da equipe mantenha esse alinhamento e garanta que o trabalho não se desviará para áreas que não estão alinhadas com as metas organizacionais.
- Permita uma estrutura mais flexível do que o gerenciamento de programa tradicional: o processo ágil funciona de forma diferente do gerenciamento de projetos tradicional. Os projetos do Agile se concentram mais nos resultados do que no processo. Assim, os gerentes de programa ágil devem evitar usar táticas tradicionais de gerenciamento de projetos que não se alinham com a metodologia Agile.
“Eu quero influenciar o nosso foco, em vez da estrutura”, diz Sarah Klarich, diretora da Dialexa, uma consultoria de desenvolvimento de produtos digitais com sede em Dallas. “Quero que as pessoas se concentrem no progresso. Estamos progredindo? Temos resultados mensuráveis em que podemos tomar decisões embasadas? Queremos nos voltar para as variáveis de progresso e valor, em vez de prazo e orçamento. Eu posso estar dentro do prazo e do orçamento e ainda não entregar o que você precisa ou o que é importante para a empresa. Se eu posso mudar as conversas, a forma de estruturar a governança se concentra mais em saber se estamos tomando as decisões certas e se temos as informações para tal no momento adequado.”
- Mude as decisões para o nível mais baixo possível: você quer ter certeza de que as pessoas que tomam decisões importantes são as que melhor entendem do trabalho. Isso significa que sua empresa deve evitar que apenas líderes de alto escalão tomem decisões sobre o programa.
“Quero mudar essas conversas”, diz Klarich. “Ainda vou precisar que os líderes tomem decisões, mas também quero que eles desloquem a responsabilidade para o nível mais baixo da empresa. Não quero que todas as decisões tenham que subir e descer em seguida. Que decisões as equipes podem tomar? Que decisões um gerente de projeto pode tomar dentro do seu programa? Que decisões o programa pode tomar sem chegar até um conselho consultivo ou um comitê gestor?” - Coordene as várias equipes: um dos objetivos mais importantes no gerenciamento de programa ágil é garantir que sua empresa coordene com êxito o trabalho entre várias equipes do ágil. Cada uma deve saber o que as outras estão fazendo, quando é a previsão de conclusão das iterações e quais são as dependências entre os projetos de várias equipes.
“Há um nível de coordenação entre várias equipes que você pode não ter em um único projeto”, comenta Klarich, “por isso, é um pouco mais complexo planejar essas dependências de fluxo de valor, alinhá-las e as coordenar em um grupo maior de partes interessadas em geral. São vários pontos de vista se unindo em priorização. É uma versão aditivada do gerenciamento de projetos, porque você tem um fator de escala para isso.”
“Suas equipes do Agile farão praticamente a mesma coisa que já fazem atualmente”, diz Zucker. “Elas têm a lista de pendências do produto e estão desenvolvendo o planejamento. Mas imagine que você tem uma dúzia de equipes. Como coordenamos o trabalho entre essas dezenas de equipes para não virar o caos?”
Zucker diz que, com o gerenciamento tradicional do programa, “fazemos nosso grande planejamento inicial. Analisamos o trabalho com todas as nossas equipes. Elas entregam. Cada uma termina em momentos diferentes e, no final, integramos tudo”.
O gerenciamento de programa ágil tem que acomodar as diferenças na forma como o método funciona, ao mesmo tempo em que realiza a coordenação do gerenciamento de programa tradicional. “Precisamos estar sincronizados para conhecer as prioridades”, diz Zucker. “Se as prioridades de algumas equipes ágeis mudaram de duas semanas atrás para a próxima iteração ou sprint, será que ainda estamos coordenados em relação a essas mudanças? Se estamos desenvolvendo em ciclos de duas semanas, isso requer muito mais esforço e muito mais coordenação.”
- Garanta iterações mais curtas: no gerenciamento de projeto ágil, os gerentes dividem o trabalho em incrementos mais curtos e de duas semanas. Assim, no gerenciamento de programa ágil, a gerência deve dividir o trabalho em iterações mais curtas do que seria na gestão tradicional de programas. As equipes ágeis podem se reunir para coordenar e analisar o progresso do programa a cada trimestre ou até mesmo a cada dois meses.
“Incremental implica que os componentes são separados em segmentos menores, como 8 a 12 semanas, talvez até mesmo se estendam para 15 a 16 semanas”, diz Yad Senapathy, fundador e CEO do Project Management Training Institute em Dallas. “Ao contrário de se passar seis, sete ou oito anos, o gerenciamento de programa tradicional permite, com essa redução, lançar, planejar e executar programas em um ambiente complexo, permitindo que o cliente obtenha maior benefício.”
- Selecione as métricas e KPIs para monitorar e gerenciar o desempenho: assim como o gerenciamento de projetos ágil, você pode decidir as métricas e indicadores-chave de desempenho (KPIs) que podem medir o andamento do seu programa. Selecione um punhado de métricas importantes e as monitore continuamente. Certifique-se de selecionar os melhores KPIs e métricas para o seu programa específico.
SAFe: uma estrutura comum para o gerenciamento de programa
Uma estrutura comum usada para escalar projetos ágeis no gerenciamento de programas ágil é a estrutura ágil escalonada (SAFe). SAFe é um conjunto de estruturas organizacionais que ajudam equipes e gerentes de programa a implementar conceitos ágeis em programas e portfólios complexos.
Ao usar práticas SAFe, as empresas podem organizar e coordenar várias equipes ágeis que estão trabalhando em projetos semelhantes. Com isso, os gerentes podem garantir que seus programas avancem o mais rápido possível e entregar resultados que beneficiem toda a organização.
SAFe: trem de lançamento ágil
Um componente vital da SAFe é o trem de lançamento ágil (ART, Agile Release Train), uma coleção de equipes ágeis que trabalham em projetos ou produtos semelhantes. Elas se coordenam para acompanhar dependências, alinhar prioridades e garantir a conclusão de todos os projetos no prazo.
Um Agile Release Train geralmente inclui de 75 a 150 pessoas atuando em projetos separados, mas relacionados. “A SAFe coordena o trabalho de cerca de seis a uma dúzia de equipes diferentes em um mesmo programa”, diz Zucker.
A SAFe e seus trens de lançamento Agile são essenciais em um programa complexo, afirma ele, porque “se estamos tentando entregar de maneira iterativa e incremental com várias equipes e não temos uma estrutura ou um conjunto de práticas para coordenar esse esforço, encontraremos os mesmos problemas dos programas tradicionais. A SAFe cria essa estrutura para nós.”
SAFe: sincronização de equipes
Ao usar a SAFe, as equipes ágeis se coordenam desde o início para gerar um plano de programa coeso, mas o êxito contínuo requer colaboração contínua. As equipes ágeis se reúnem aproximadamente a cada 8 a 12 semanas para sincronizar planos para garantir que todo o programa esteja no caminho certo.
“A cada 10 semanas, nos reunimos e participamos de um evento de planejamento de dois dias, no qual conversamos sobre as iterações de desenvolvimento”, comenta Zucker. “Então, temos nosso sprint de inovação e planejamento (IP). Fazemos melhorias no processo, desenvolvemos treinamentos e nos preparamos para o próximo incremento do programa. Em seguida, passamos por todo o processo novamente, e continuamos iterando dessa maneira.”
Zucker explica que essas reuniões colaborativas ajudam todos a entender as interdependências entre diferentes projetos e equipes.
Escritório de gerenciamento de programa ágil
Grandes empresas podem estabelecer um escritório de gerenciamento de programas (PMO) ágeis para ajudar a orientar o trabalho da organização e a atender as demandas. O objetivo do escritório é facilitar a comunicação entre as equipes e ajudar indivíduos a compreender os objetivos mais importantes do programa.
Qual é o foco do escritório de gerenciamento de programa ágil?
Um escritório de gerenciamento de programa ágil fornece aos membros da equipe as ferramentas e informações necessárias para manter seus projetos alinhados com todas as necessidades do programa. Esses espaços se concentram no objetivo de cada programa e no progresso tangível em direção aos seus objetivos.
Às vezes chamado de escritório de gerenciamento de valor, um escritório de gerenciamento de programa é um componente importante de empresas grandes e complexas, que têm várias equipes e projetos para coordenar.
Os escritórios de gerenciamento de programa ágil diferem de empresa para empresa, mas todos compartilham algumas metas comuns:
- Incentivar o foco geral: um escritório de gerenciamento de programa ajuda os membros da equipe a se concentrarem em saber se um programa está progredindo bem e cumprindo seus objetivos. Klarich sugere focar nas seguintes perguntas: “Estamos entregando valor com frequência? E com eficácia? Com base no que estamos tentando fazer, estamos cumprindo nossos objetivos? Temos uma maneira de quantificar isso? Sabemos como medir isso?”
- Oferecer ferramentas e ajuda básica: os escritórios de gerenciamento de programa existem para fornecer suporte às equipes de um programa, para que possam cumprir seus objetivos. Klarich diz que a pergunta mais importante que um escritório de gerenciamento de programas pode fazer aos membros da equipe de projeto e programa é: “De que tipo de ajuda você precisa?”
Até mesmo as equipes ágeis que estão operando bem podem encarar problemas organizacionais e estruturais. Zucker explica que, nesses casos, o escritório de gerenciamento de programa ágil “pode fornecer infraestrutura, ferramentas, modelos, práticas e treinadores para ajudar as organizações a serem mais bem-sucedidas”. - Desestimular a microgestão e o excesso de generalização: assim como sua versão tradicional, o escritório de gerenciamento de programa ágil deve evitar duas coisas: microgerenciar programas e oferecer ferramentas e modelos de abordagem única. Zucker reitera que cada programa é diferente e pode precisar de ferramentas e modelos específicos e personalizados.
O que um gerente de programa ágil faz?
Um gerente de programa ágil lidera a coordenação de todas as equipes ágeis que trabalham juntas em um programa. Esse profissional sincroniza os cronogramas de vários projetos e times e gerencia dependências em diferentes projetos ágeis.
Ao usar a SAFe, o gerente do programa ágil é chamado de engenheiro de Agile Release Train.
Estas são algumas das principais funções de um gerente de programa ágil:
- Coordenação entre equipes: e gerente do programa é responsável pela coordenação entre todas as equipes de um programa. “Você faz a sincronização dos vários projetos para garantir que a coordenação do cronograma, o gerenciamento das dependências e a gestão de riscos sejam realizados”, diz Klarich.
- Supervisão e garantia de comunicação apropriada: uma boa comunicação é vital no gerenciamento do programa ágil. Com tantas equipes ágeis atuando em diferentes projetos, acompanhar as dependências e manter a transparência são primordiais. Um bom gerente de programa ágil, explica Klarich, “está descobrindo os aspectos da comunicação e garantindo que as informações fluam para cima e para baixo no momento apropriado”.
- Remoção de obstáculos: um dever importante de um gerente de programa ágil é monitorar os impedimentos que surgem no programa à medida que vários projetos avançam.
“Se a equipe do programa tem um impedimento e não consegue resolvê-lo por conta própria, ajudá-los a remover esses impedimentos se tornaria minha responsabilidade como gerente de programa”, afirma Klarich. O gerente de programa também deve analisar os obstáculos que afetam o programa geral e descobrir soluções mais permanentes para esses problemas sistêmicos.
“Estou acompanhando esses impedimentos sistêmicos que notei que podem ser um problema para dois dos meus quatro projetos”, diz Klarich. “Como começo a removê-los, em vez de esperar que o terceiro ou o quarto projetos atinjam esse mesmo obstáculo? Estou buscando padrões e tendências para ajudar a eliminar proativamente alguns deles.”
Saiba mais sobre a função de gerente de programa neste guia abrangente para o gerenciamento de programa tradicional.
Outras funções do gerenciamento de programa ágil
Além do gerente do programa, há uma série de outras funções-chave envolvidas no gerenciamento de programa ágil. Dependendo do tipo de programa, as empresas podem precisar de indivíduos com especialização em geração de valor, desenvolvimento de software ou outras áreas.
A seguir, veja outras funções comuns no gerenciamento de programa ágil:
Proprietário da arquitetura principal
O proprietário da arquitetura principal geralmente participa das equipes de programa de desenvolvimento de software. Essa pessoa entende a arquitetura geral de software e lida com problemas e perguntas altamente técnicos e especializados enquanto a empresa trabalha no desenvolvimento de novos softwares.
Gerente de produto
O gerente de produto se concentra nas equipes de programa que desenvolvem produtos. Essa função envolve trabalhar em estreita colaboração com gerentes de programa, ajudar líderes de empresas e de programas a decidir quais produtos desenvolver e quando, além de projetar planos viáveis para o desenvolvimento de produtos.
Proprietários de empresa
Um proprietário de empresa pode ser um líder ou um pequeno grupo de líderes da empresa e partes interessadas responsáveis por garantir que o programa entregue valor. O proprietário de empresa garante que as metas e os resultados do programa estejam alinhados com os objetivos estratégicos da organização.
Como implementar o gerenciamento de programa ágil
Existem seis etapas básicas envolvidas na implementação bem-sucedida do programa ágil. Da coleta inicial de informações, passando pelo treinamento em equipe até os ajustes iterativos, essas etapas garantem o desenvolvimento de objetivos claros do programa e estabelecem estruturas para o sucesso contínuo.
Conheça as seis etapas para implementar o gerenciamento de programa ágil:
- Coletar feedback: seu programa pode estar relacionado ao desenvolvimento de um produto ou à resolução de um problema específico para a empresa. De qualquer forma, a liderança do programa não deve presumir que já sabe as respostas ou soluções antes de conversar com as pessoas que entendem os problemas e ouvi-las. Somente depois que os líderes do programa desenvolverem uma compreensão informada das metas, objetivos e problemas é que podem começar a implementar um programa bem-sucedido.
“É preciso ouvir e entender o contexto para decidir o que propor”, diz Klarich. “Muitas vezes, chegamos achando que 'eu sei a resposta', mas ainda não descobrimos qual é o problema. Precisamos descobrir qual é a questão mais importante do processo a ser resolvida.”
- Monte uma estrutura apropriada: depois de entender os problemas e os objetivos do programa, monte uma ampla estrutura administrativa. Você pode precisar de uma estrutura como a SAFe, ou montar outra estrutura que se encaixe melhor às circunstâncias.
- Treine a equipe: depois de configurar a estrutura administrativa, é importante treinar a equipe para entender como ela funciona e alinhar as expectativas gerais.
“Treine os indivíduos para que todos entendam a estrutura e para saberem como vamos montá-la e a executar”, sugere Zucker. “Sou um grande fã do incrementalismo. Comece a adicionar as estruturas conforme necessário. Então, ganhamos solidez. Sempre pergunte: como melhorar isso?”
- Organize uma reunião inicial: em qualquer tipo de programa, uma reunião inicial que inclua todos os membros da equipe, líderes da empresa e partes interessadas é vital. Durante ela, os gerentes de programa trabalham com membros da equipe e partes interessadas para determinar os problemas básicos a serem abordados, as soluções propostas e métodos para alcançar os objetivos.
Todos os envolvidos devem estar “dedicados à geração de alinhamento e perspectivas”, diz Klarich.
- Estabeleça e use uma linguagem comum: compreender e usar uma linguagem comum é importante principalmente para os consultores externos que venham ajudar a empresa em um programa. O desenvolvimento de uma linguagem comum também é importante, no entanto, para líderes e funcionários internos, pois podem ter experiências diferentes com diferentes linguagens no programa.
Klarich diz que consultores externos não devem iniciar o programa dizendo “aqui está um novo vocabulário ágil. Só depois que aprenderem, poderei conversar com vocês.” Em vez disso, afirma ela, escute as pessoas e use suas palavras de uma maneira significativa dentro do programa. “Acho que esses pequenos passos deixam as pessoas mais propensas a dizer: 'Fiquei sabendo que você quer ajuda. Quero ajudar. Vamos conversar'”, diz.
- Coordene iterações de trabalho: os líderes do programa devem continuar coordenando todos os trabalhos à medida que as equipes ágeis seguem adiante com seus projetos. Após a reunião inicial, é necessário monitoramento constante dos sprints de cada equipe, ou trabalho incremental. Isso também exigirá conversas contínuas de atualização e reuniões em que as equipes apresentam seu trabalho. Elas devem falar sobre o andamento de projetos separados e também sobre o progresso de todo o trabalho, e como tudo está se juntando para formar a nova solução ou produto.
Modelo do kit inicial de gerenciamento de programa ágil
Este kit inicial ajudará você e sua equipe a seguir as práticas recomendadas para o gerenciamento de programa ágil. O kit inclui um modelo de governança de programa, um roteiro de estrutura Agile escalonada (SAFe), uma lista de pendências de produto e uma tabela de desempenho de maturidade ágil.
Modelo de plano de governança de programa
Baixe o modelo do plano de governança de programa — Microsoft Excel
Este modelo ajudará você a planejar apresentações para comitês de governança e a delinear diretrizes para a tomada de decisões do programa. Você também pode usar o modelo para criar avaliações de desempenho do programa.
Modelo de lista de pendências de produto ágil
Baixe o modelo de lista de pendências de produto
Microsoft Excel
Uma lista de pendências de produto ágil ajuda as equipes a acompanhar todos os recursos que as partes interessadas e outros querem incluir em um produto. Ela também ajuda a acompanhar as tarefas em que as equipes ainda devem trabalhar para concluir o produto. Este modelo inclui colunas suspensas para que os gerentes de programa possam atribuir um status a cada tarefa.
Modelo de tabela de desempenho de maturidade ágil
Baixe o modelo de tabela de desempenho de maturidade ágil
Microsoft Excel
Com este modelo, sua equipe pode classificar a implementação de práticas Agile em todo o ciclo de vida do desenvolvimento. O modelo pode ajudar você a avaliar a dinâmica da equipe, o ambiente, o produto e a mecânica do processo ágil, bem como classificar as práticas de desenvolvimento ágil como recém-iniciadas, definidas, medidas ou Agile ideal.
Você pode conferir e baixar uma ampla gama de modelos personalizáveis para ajudar no gerenciamento de seu programa.
Práticas recomendadas de gerenciamento de programas ágeis
Para obter resultados ideais com o gerenciamento de programa ágil, especialistas sugerem seguir um conjunto de práticas recomendadas gerais. Elas incluem reuniões de início inclusivas e criação de listas de pendências de produtos acessíveis para ajudar você a projetar planos eficazes, coordenar equipes e tomar decisões com base em informações.
Estas são algumas práticas recomendadas para se ter em mente como gerente de programa ágil:
- Realize uma reunião inicial que inclua todos: os líderes do programa podem ficar tentados a excluir algumas lideranças da empresa ou partes interessadas da reunião inicial, achando que basta atualizá-los ou convidá-los para outras reuniões. Especialistas, no entanto, dizem que essa é a maneira errada de imaginar uma reunião inicial.
Klarich sugere que os líderes do programa se perguntem: “Existe uma maneira de colocar todo mundo em uma sala por uma hora, em vez de falar com 10 pessoas ao longo de duas semanas?”, diz Klarich. “Começar um programa é dar um pontapé inicial poderoso, com a presença de todos, e dedicado a garantir o alinhamento geral e as perspectivas.”
Sem a presença de todos naquela reunião inicial, afirma Klarich, “pode ser que não tenha tomadores de decisão ou faltem informações entre os participantes, ou seja, há um custo de atraso”. - Coordene de perto com todas as equipes: a única maneira de um programa ágil ser bem-sucedido é por meio da comunicação contínua e da coordenação entre as equipes. Para muitos programas, especialmente aqueles que envolvem produtos, a coordenação pode ser feita pelo que os especialistas chamam de cinco camadas de planejamento do Agile.
Estas são as cinco camadas de planejamento no Agile:- Visão do produto: também conhecida como declaração de visão do produto, é a essência geral do produto e a descrição de quais problemas ele resolve e por quê.
- Roteiro do produto: é um amplo esboço mostrando como a equipe desenvolverá o produto.
- Plano de lançamento: mostra quando a empresa planeja disponibilizar componentes ou versões do produto ao público.
- Plano de iteração: apresenta a forma como equipes específicas planejam fazer o trabalho necessário dentro de uma iteração ou sprint.
- Compromisso diário: é uma reunião diária das equipes ágeis para discutir o progresso e os problemas.
“Ao olhar para um programa que está tentando lançar várias coisas ao mesmo tempo”, diz Klarich, você deve se fazer as seguintes perguntas: “Estamos sincronizando tudo de forma a atingir o mesmo nível de lançamento? Qual é o roteiro? O que estamos fazendo nestes três meses em relação ao próximo trimestre?”
- Faça alterações quando necessário: com o planejamento contínuo, as equipes reconhecerão problemas rapidamente e poderão ajustar o curso conforme necessário.
“O processo de planejamento contínuo se torna ainda mais importante”, afirma Klarich, “sempre analisando, adaptando e perguntando: 'Estamos alcançando o valor? Precisamos redirecionar? Temos marcadores e medidas que estamos acompanhando ao longo do caminho? Isso é tão valioso quanto pensávamos que seria? Existe alguma mudança que podemos fazer para torná-lo valioso? Uma alteração? Ou devemos parar? Acho que, no gerenciamento de programa, esses problemas se tornam ainda mais importantes de monitorar e convencer as pessoas a se alinharem. Certifique-se de enxergar através de várias perspectivas para que essas decisões sejam valiosas.” - Considere o contexto da empresa: algumas estruturas, planos e ideias funcionarão para uma organização, mas não para outra. Considere o contexto da sua empresa, incluindo o tamanho, o setor e as opiniões de seus líderes, à medida que dá andamento ao programa.
“Posso querer fazer as coisas de um jeito um pouco diferente”, comenta Klarich, “mas qual é o contexto e as restrições da empresa? Qual é o grau de aversão a riscos? Quais são seus requisitos de conformidade?”
Algumas dessas realidades podem gerar mais resistência ao processo ágil, afirma Klarich. Nesses casos, é possível desenvolver um programa que não seja inteiramente ágil, mas tem componentes importantes do Agile.
“Se alguém disser 'isso não é gerenciamento de programas ágil', eu poderia responder 'você está certo'”, observa Klarich, “mas estamos tomando as medidas e atuando no contexto que temos. Essa é a peça que acredito que precisamos lembrar. Não tem uma fórmula única para todos. Nem uma fórmula para a maioria. Preciso levar esse contexto em conta enquanto atuo.” - Delegue decisões importantes para baixo: os indivíduos que tomam decisões importantes devem ser as pessoas que mais entendem sobre aquelas questões e problemas. O gerente de programa ágil deve incentivar e capacitar indivíduos que não são líderes de alto escalão de uma empresa, ou de um programa, a tomar decisões que ajudem no andamento do programa.
“Trata-se de tentar sair de uma metodologia de programa tradicional, muito baseada em comando e controle”, continua Klarich. “Estou totalmente dedicada a delegar as decisões ao nível mais baixo de responsabilidade na empresa e a envolver toda a equipe sempre que possível. Quanto mais eu puder incluir as pessoas que estão fazendo o trabalho, maior será o compromisso delas com o programa. Se a tarefa for feita com elas e não apenas para elas, meus resultados serão melhores.” - Crie uma lista de pendências de programa acessível: no gerenciamento de programa ágil, a lista de pendências de programa inclui todos os próximos trabalhos que precisarão ser feitos para continuar em direção aos objetivos ou produto do programa. As listas de pendências de programa são ainda mais comuns no desenvolvimento de produtos.
Especialistas dizem que é essencial que essa lista seja facilmente acessível e transparente para todos os envolvidos no programa. “Quais são as coisas que queremos fazer em relação ao programa para que todos saibam os próximos passos?”, questiona Zucker. “Se tivermos essa transparência, fica claro para onde estamos indo e o que queremos fazer.” - Concentre-se no valor do cliente: os líderes de gerenciamento de programas ágeis devem sempre se concentrar no que os clientes pedem em um produto ou serviço. Em seguida, devem garantir que o programa siga adiante para entregar isso da maneira mais rápida e eficiente possível.
- Abrace a mudança: muitos líderes tradicionais de programa têm medo da possibilidade de mudanças, acreditando que isso interrompe o andamento, causando conflitos ou prazos perdidos. O conceito geral do Agile não tenta evitar mudanças. Pelo contrário, a ideia é abraçá-la. Por isso, o gerente de programa ágil deve fazer o mesmo.
Benefícios do gerenciamento de programa ágil
A adoção de estratégias de gerenciamento de programa ágil pode beneficiar sua organização ou programa de várias maneiras. Processos ágeis ajudam a colocar os produtos certos no mercado o quanto antes e permitem que sua empresa entenda com mais rapidez e precisão as reações dos clientes a eles.
Confira alguns benefícios comuns ao implementar técnicas de gerenciamento de programa ágil:
- Melhora dos resultados comerciais: o processo de gerenciamento de programa ágil diminui riscos ao ajudar você a evitar grandes investimentos em produtos que não funcionam ou que o mercado não quer. Menos risco significa lucros maiores e melhores resultados em geral.
- Produtos bons chegam ao mercado mais cedo: o gerenciamento de programa ágil permite que uma empresa lance um produto bom no mercado muito antes do que ocorreria com o gerenciamento de programa tradicional. O processo ágil incentiva as empresas a lançar versões iniciais do produto para coletar reações e feedback dos clientes. Assim, as equipes de programa ágeis podem aprimorar ainda mais o produto antes de entrar no mercado.
- Melhora da qualidade: a natureza iterativa do trabalho no processo ágil, juntamente com a constante incorporação do feedback do cliente, melhora a qualidade dos produtos.
“A qualidade geral aumenta porque todos trabalham juntos e é possível encontrar problemas mais cedo”, comenta Klarich, “e você é capaz de corrigir esses problemas e resolvê-los”. - Produtos e serviços podem responder rapidamente às mudanças de mercado: o processo de gerenciamento do programa ágil incentiva a coleta contínua de feedback dos clientes. Ao buscar esse feedback, as equipes ágeis sempre têm uma ideia precisa do que os clientes querem, além de saber como essas necessidades e desejos podem mudar.
“Você está recebendo informações para tomar melhores decisões e ter melhores insights”, observa Klarich, “para que possa responder às mudanças de mercado”. - Diminuição do desperdício: o processo indica que você está entregando produtos de alta qualidade com rapidez e não perde tempo com recursos que não funcionam ou que não agregam valor aos clientes.
“Você entrega apenas os itens com o maior valor, com feedback mais profundo e mais frequente dos clientes”, afirma Zucker.
Problemas com o gerenciamento de programa ágil
Embora existam muitos benefícios no gerenciamento de programa ágil, essa metodologia também tem suas desvantagens. Se as organizações não se comprometerem com o processo ágil ou não coordenarem o trabalho adequadamente, as técnicas de gerenciamento de programa ágil podem não ser tão bem-sucedidas.
Confira agora alguns desafios que gerentes de programa podem enfrentar ao tentar adotar a metodologia de gerenciamento de programa ágil:
- Integração de trabalho indevida: para que o gerenciamento de programa ágil funcione, as empresas precisam integrar continuamente técnicas ágeis ao trabalho do programa. As equipes devem entender o que os outros times estão fazendo e continuar a integrar e coordenar esse trabalho.
- Falta de compromisso: algumas empresas tentam implementar o gerenciamento de programa ágil, mas a organização não está totalmente comprometida com o processo ágil. Nesses casos, as empresas podem permitir que algumas equipes usem o método Agile e, depois, usem técnicas de gerenciamento de programa mais tradicionais para gerenciar esses times.
“Eles não chegaram à verdadeira agilidade nos negócios”, continua Klarich, “então existe a tendência de haver uma camada de gerenciamento Waterfall em vez de projetos ágeis”.
“Eles não adotam a mentalidade”, diz Zucker. “É isso que mata o Agile 90% das vezes: as questões culturais e organizacionais.” - Falta de investimento em mudanças organizacionais: as empresas que desejam usar o Agile para seus programas geralmente precisam implementar mudanças organizacionais significativas, ou seja, investir no gerenciamento de mudanças em toda a empresa. Muitas vezes, líderes organizacionais hesitam em fazer grandes investimentos e acabam realizando meias-medidas ou recusando a ajuda necessária.
“Existe uma falta de alinhamento em organizações hierárquicas, uma falta de adesão”, afirma Klarich. “Uma pessoa em um certo nível disse 'faça isso', mas os níveis inferiores não compreendem o impacto dessa mudança. É uma falta de gerenciamento de mudanças. Alguém teve uma ideia e disse 'fiquei sabendo que assim é melhor, vamos fazer isso', mas não sabe que mudanças ou significado isso vai trazer.” - Expectativas irreais: algumas empresas acreditam que o gerenciamento de programa ágil corrige rapidamente uma ampla gama de problemas organizacionais e de produto. Para colher os benefícios do gerenciamento de programa ágil, no entanto, as empresas precisam investir muito tempo e energia.
Klarich afirma que algumas organizações acreditam que adotar técnicas de gerenciamento de programa ágil é uma solução rápida para grandes problemas. Ela descreve a mentalidade: “'Este programa está dois anos defasado. Se adotarmos o Agile, ele vai resolver a fome mundial.' Não vai. Dois anos defasado são dois anos defasado. Não dá para corrigir isso da noite para o dia.”
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