O que é um escritório de gerenciamento de programas?
Um escritório de gerenciamento de programas (PgMO) é um departamento dentro de uma organização que orienta os funcionários da empresa a usar as práticas recomendadas na execução de projetos e programas.
O que faz um escritório de gerenciamento de programas?
Um escritório de gerenciamento de programas supervisiona e orienta os programas de uma organização. Ele não supervisiona projetos, como faz um escritório de gerenciamento de projetos. Um PgMO se concentra no sucesso de programas organizacionais amplos e na estratégia de negócios geral.
Quando é hora de fazer uma mudança no escritório de gerenciamento de programas?
O escritório de gerenciamento de programas pode ficar estagnado. Os funcionários organizacionais também podem vir a enxergar o PgMO como um obstáculo à realização de um bom trabalho. Certifique-se de observar os sinais de que seu escritório de gerenciamento de programas precisa mudar.
Aqui estão os sinais de que seu escritório de gerenciamento de programas requer alterações:
- Os impulsionadores de negócios da sua organização evoluem e o PgMO não muda com eles.
- Há uma alta rotatividade de funcionários no PgMO da sua organização.
- Você tem uma equipe de PgMO que está amadurecendo e aprimorando seu conjunto de habilidades além da estrutura atual do escritório.
- Há uma percepção entre os funcionários de que um PgMO funciona apenas para impor políticas que agregam pouco valor e não ajudam a organização a avançar.
- Há uma percepção entre funcionários e partes interessadas de que seu PgMO está estagnado.
Seu escritório de gerenciamento de programas deve seguir os princípios da melhoria contínua. Isso significa que o PgMO deve ajudar os funcionários a aplicar o conceito de melhoria contínua a todos os seus projetos e programas. O escritório em si também deve se concentrar em melhorar continuamente. (Saiba mais neste guia para planos, processos e modelos de melhoria contínua.)
Você também pode monitorar qualquer necessidade de mudança através de pesquisas de base que fazem parte de indicadores equilibrados. (Saiba mais em nosso guia abrangente para indicadores equilibrados.)
Como organizar um escritório de gerenciamento de programas
Sua organização deve realizar algumas etapas cuidadosas e importantes para criar um escritório de gerenciamento de programas. Ela deve primeiro determinar por que - ou se - precisa de um PgMO. Ela também deve contratar um executivo-chave que apoie o conceito.
Aqui estão seis etapas importantes para configurar um PgMO:
Etapa 1: defina o desafio ou oportunidade
Você deve definir por que sua organização precisa de um escritório de gerenciamento de programas. Embora a grande maioria das empresas tenha um PgMO, você pode descobrir, após uma pesquisa adequada, que você não precisa de um.
Ainda assim, é raro encontrar uma empresa que funcione bem sem um PgMO. Quando uma organização possui programas que não estão bem definidos ou não estão fazendo progressos reais, essa organização precisa de um escritório de gerenciamento de programas.
"Isso se origina na identificação de qual é o desafio ou oportunidade para, em seguida, realizar uma abordagem dizendo: 'Precisamos empregar um esforço por trás disso'", diz Randy Englund, consultor de gerenciamento de projetos, ex-gerente de programa da Hewlett-Packard e autor de The Complete Project Manager: Integrating People, Organizational e Technical Skills.
Englund acrescenta: "Não é mais apenas conversa. [Organizar] um escritório de gerenciamento de programas é como se realiza discursos. Você envia a mensagem de que está falando sério sobre algo. Eu vi muitos gerentes que dizem: 'Vamos fazer isso. Isso é o que queremos.' E então eles não fazem nada para que isso aconteça."
Etapa 2: recrute um alto executivo que apoie totalmente o escritório
Um líder principal da sua organização deve apoiar o conceito de PgMO. E eles devem apoiar a prática.
"Encontre um patrocinador executivo que entenda e apoie as ações da PgMO", diz Englund. "Esta [etapa] é um pré-requisito crítico."
A organização de um PgMO custa dinheiro e leva tempo. Sem o forte apoio de um líder principal, não haverá sucesso. Pode ser que nem sobreviva ao longo processo de começar.
Etapa 3: crie um estatuto e uma declaração de missão ou visão
Sua organização vai querer criar um estatuto para o escritório de gerenciamento de programas. O estatuto ajudará a definir a estrutura do escritório - incluindo o porquê ele existe, o que ele fará e como o fará.
"Ele serve como instruções operacionais para autorizar, preencher o quadro de funcionários e apoiar o programa - quando assinado pelo patrocinador", diz Englund.
"Identifique um problema específico que ele resolve ou estabeleça um estatuto que esclareça seu propósito. (Isso pode incluir) melhorar o tempo de comercialização, facilitar o gerenciamento de portfólio ou liderar a melhoria contínua do gerenciamento de projetos em toda a organização", diz ele.
Além de um estatuto, você também pode querer uma declaração de missão ou visão. Essa afirmação é menos sobre a estrutura e mais sobre a visão ideal do que o escritório de gerenciamento de programas poderia realizar.
"Uma declaração de visão do programa é uma descrição vívida de um estado futuro quando os objetivos do programa forem alcançados", diz Englund. "É preciso ser claro, conciso, convincente e atraente. Ele não descreve como o trabalho é realizado - apenas descreve o que pode ser visto, ouvido ou sentido quando ele for concretizado. Quando bem feito e escrito no tempo presente, a declaração de visão motiva as pessoas pela energia que cria ao querer fazer algo acontecer."
Englund diz que sua equipe deve passar tempo suficiente junta para concordar com essa declaração de visão. "Não apresse esse processo", diz ele. "Continue refinando até que todos os membros se sintam apaixonados pelo que estão fazendo."
Jake Carroll, fundador da Create Kaizen, uma empresa de consultoria focada no desenvolvimento pessoal, de equipe e da organização, diz que nem sempre são necessários um estatuto e declaração de visão. Mas um dos dois é.
"Eu absolutamente acho que um escritório de gerenciamento de programas - e qualquer equipe estratégica em uma empresa - deve ter uma declaração de missão ou um estatuto ou algo assim", diz ele. "É especialmente importante que um escritório de gerenciamento de programas faça isso. Definir o que o PgMO faz e, especialmente, definir o que ele não faz é muito, muito importante."
Revise e baixe estatuto de programas gratuito e outros modelos de gerenciamento de programas em nossa coleção. Confira também nossa seleção de modelos gratuitos de declarações de missão e visão.
Etapa 4: determine o modelo e/ou estrutura de governança
Seu estatuto pode fornecer alguns fundamentos da estrutura do programa. Mas você vai querer estabelecer com mais detalhes a maneira como sua organização estruturará e regerá o escritório. Isso pode incluir o modo como as posições do escritório serão alinhadas e quem responderá a quem. Também incluirá quem será o chefe dos relatórios do PgMO dentro da organização.
Etapa 5: evangelize o novo PgMO
É importante que os líderes da PgMO proclamem o que o escritório fará e alcançará. Você vai querer que líderes da empresa, funcionários e outras partes interessadas entendam o bem que o escritório pode fazer pela organização.
Etapa 6: preencha o quadro de funcionários do escritório
Por fim, você precisará decidir como sua organização preencherá o quadro de funcionários do escritório. Depois de definir a estrutura e as posições dentro do escritório, você vai querer encontrar pessoas experientes e qualificadas para esses cargos.
"Recrute praticantes experientes que queiram fazer a diferença na forma como a organização funciona", diz Englund. "Explore uma variedade de talentos, garantindo que eles trabalhem bem juntos como uma equipe."
Estrutura do escritório de gerenciamento de programas
Um escritório de gerenciamento de programas terá, na maioria das vezes, um diretor para liderar o escritório. Os gerentes de programa geralmente trabalharam sob esse diretor. O PgMO também pode incluir um analista de rastreamento e ligações com unidades de negócios, finanças e outras áreas.
Abaixo está um exemplo de uma possível estrutura organizacional dentro de um escritório de gerenciamento de programas.
Funções e responsabilidades do escritório de gerenciamento de programas
Em muitas organizações, um escritório de gerenciamento de programas pode ser relativamente pequeno. Ele muitas vezes consiste em um diretor e gerentes que trabalham com projetos ou programas específicos.
Os membros da equipe podem incluir as seguintes funções:
- Diretor do escritório de gerenciamento de programas: cria e orienta planos para programas de organização; supervisiona ajustes em programas; supervisiona gerentes de programas.
- Gerentes de programas: trabalha com outros membros da equipe para ajudar a planejar a capacidade e orientar projetos ou programas.
Práticas recomendadas de escritórios de gerenciamento de programas
Especialistas recomendam várias práticas recomendadas para organizar e administrar escritórios de gerenciamento de programas. As práticas recomendadas incluem recrutar as pessoas certas para o quadro de funcionários de seu escritório, se comunicar bem e continuar evoluindo.
Algumas das práticas recomendadas incluem:
- Recrutar membros da equipe dedicados: você pode contratar de fora ou de outros departamentos internos. De qualquer forma, você quer contratar pessoas que sejam dedicadas ao trabalho que o escritório realizará. Não contrate pessoas resistentes a mudanças ou que não estejam dispostas a evoluir o modo como realizam o trabalho.
"Recrute praticantes experientes que queiram fazer a diferença na forma como a organização funciona", diz Englund. - Certifique-se de que o chefe de PgMO responda a um líder principal da organização: se o chefe do escritório de PgMO responder diretamente a alguém mais baixo da organização, o escritório pode não obter o apoio e a visibilidade necessários. Também é importante que o chefe de PgMO não responda ao chefe de um departamento específico. O escritório fará um trabalho para toda a organização. As pessoas não podem sentir alinhamento a um único departamento.
"Tenha o relatório do escritório no alto da estrutura organizacional para que eles não sejam tendenciosos em relação a nenhuma área funcional", diz Englund. - Obtenha apoio dos principais líderes organizacionais: como mencionamos acima, você quer ter certeza de ter o forte apoio de um líder organizacional principal antes mesmo de organizar o escritório de gerenciamento de programas. Então, à medida que você está organizando o escritório e começando a administrá-lo, você quer ter certeza de que ele tem alta visibilidade em seus objetivos e suas realizações iniciais.
Certifique-se de que os principais líderes estejam cientes do que o escritório está fazendo e alcançando. O alto executivo que é seu forte apoiador pode ajudar com isso. Mas você precisa ter certeza de espalhar essa notícia de outras maneiras também. Você quer que os principais líderes entendam como o trabalho do escritório se alinha diretamente com o sucesso da estratégia de negócios. - Mantenha tudo o mais simples possível: você não quer que os funcionários da sua organização vejam o novo escritório de gerenciamento de programas como focado em processos que todos devem seguir e ferramentas que todos devem usar.
"Ganhe uma reputação conforme necessário e produtivo", diz Englund. "É preciso não ser visto como uma sobrecarga burocrática. 'Ah, aí vem aquele gerente de programa incômodo. Ele só precisa preencher o documento. E ele está me incomodando de novo. Se o gerente geral fechasse o escritório de gerenciamento de programas, eu ficaria tão feliz.' Isso não é uma coisa boa."
Em vez disso, de acordo com Englund, o gerente de programas deve dizer aos funcionários de sua organização: "Estou aqui para ajudá-los a realizar as tarefas. O que posso fazer para ajudar?"
"Simplifique, para que as pessoas entendam e apoiem o que você está fazendo. E que acreditem. Porque se não o fizerem, você encontrará resistência." - Seja transparente: você vai querer ser transparente sobre a missão e os objetivos do escritório, bem como sobre como você planeja trabalhar para atingir esses objetivos no pipeline do projeto.
- Comunique-se sempre e conte às pessoas sobre suas vitórias: você vai querer se comunicar ampla e consistentemente com os funcionários sobre o que o escritório está realizando.
Essa comunicação pode vir na forma de compartilhar as práticas recomendadas. Isso ajudará todos os funcionários a entender como se dar bem no gerenciamento de projetos e programas.
Você também vai querer comunicar amplamente as primeiras conquistas do seu escritório. Isso o ajudará a ganhar apoio dos principais líderes e funcionários da sua organização. - Ouça os céticos e converta-os: os céticos dentro de sua organização questionarão o valor do trabalho do escritório. Ouça o que eles têm a dizer. Explique os objetivos do escritório. E faça ajustes, caso façam sentido.
"Dedique esforços para transformar aqueles que duvidam do valor (do escritório) em apoiadores", diz Englund. - Priorize: as organizações devem priorizar projetos que as ajudem a atingir objetivos organizacionais. Escritórios de gerenciamento de programas devem fazer o mesmo. Eles devem se concentrar no trabalho mais importante e não ficar atolados em pequenos detalhes de vários programas e projetos.
"A fluidez do escritório significa que muitas pessoas diferentes de toda a empresa vêm até nós para muitas coisas diferentes", diz Carroll. "E se não temos uma maneira padrão de priorizar não apenas o que apoiamos, mas quanto tempo gastamos apoiando, então estamos condenados a cair nessa função administrativa. Isso diminui ainda mais nosso valor para a empresa. E diminui ainda mais nossa validação para aumentar o escopo das coisas em que trabalhamos. É muito fácil ficar preso nessa função." - Avalie e melhore continuamente: seu escritório de gerenciamento de programas provavelmente ensinará os funcionários como evoluir continuamente e melhorar processos e produtos à medida que trabalham em projetos e programas. Você deve tratar seu próprio escritório como um produto. Isso significa que seus processos também devem sempre evoluir e melhorar.
“Não se prenda a certas coisas porque é assim que você sempre as fez”, diz Carroll.
"Se praticarmos o que pregamos e começarmos a tratar nossas operações internas - nossas ferramentas internas, nossas práticas recomendadas, nossos processos - como nossos produtos e o resto da empresa como nosso consumidor, estaremos nós mesmos passando por essas etapas", diz ele. "Você deve estar continuamente em estado de descoberta. Você deve estar continuamente em um estado de iteração."
Abaixo está um gráfico que inclui alguns dos principais indicadores de desempenho (KPIs) para escritórios de gerenciamento de programas.
Principais indicadores de desempenho do escritório de gerenciamento de programas Os principais KPIs para escritórios de gerenciamento de programas (PgMOs) incluem:
KPI | Descrição |
|---|---|
Tempo de lançamento | Tempo médio para um produto chegar ao mercado, para organizações que têm programas que supervisionam o desenvolvimento de produtos |
CONTROLE DE QUALIDADE | % de produtos desenvolvidos que possuem defeitos reconhecidos |
Eficiência do projeto | % de projetos dentro de um programa que atendem aos limites orçamentários |
Taxa de sucesso do programa/projeto (ou taxa de falha do programa/projeto) | % de programas e projetos que um PgMO supervisiona que são concluídos (ou falham antes da conclusão) |
Porcentagem de gastos por categoria estratégica | Uma medida que mostra como um PgMO garante o alinhamento de projetos e programas com as metas estratégicas da organização |
Retorno sobre investimento | ROI médio para todos os projetos e programas que um PgMO supervisiona |
Benefícios de um escritório de gerenciamento de programas
Um escritório de gerenciamento de programas bem executado trará muitos benefícios para sua organização. Isso ajudará a organização a se tornar mais eficiente e alcançar resultados em projetos e programas que não aconteceriam sem o escritório.
Aqui estão alguns benefícios comuns:
- Garantir vínculo direto com objetivos organizacionais: um bom escritório de gerenciamento de programas garantirá que todas as equipes integradas monitorem todos os projetos e programas e que todos os projetos e programas tenham um vínculo direto com os objetivos estratégicos de uma empresa. Se os projetos não tiverem esse vínculo, o escritório de gerenciamento do programa deve garantir que eles não comecem ou que terminem rapidamente.
- Ajudar no ganho de apoio para iniciativas importantes: um escritório de gerenciamento de programas pode ajudar no foco e suporte a iniciativas importantes para a organização. Ele pode ajudar essas iniciativas a ganhar suporte generalizado entre os funcionários. Esse suporte ajudará as iniciativas a avançar e chegar a conclusões bem-sucedidas.
- Metodologias padronizadas: um escritório de gerenciamento de programas pode ajudar gerentes e funcionários de projetos e programas com metodologias padronizadas para organizar e trabalhar em projetos. Compartilhar essas metodologias significará que os funcionários saberão o que funciona e não perderão tempo e esforço em coisas que não funcionam. Isso tornará todos os projetos mais eficientes e capazes de chegar a uma conclusão bem-sucedida mais rapidamente.
- Alcançar resultados não possíveis sem um esforço coordenado: um escritório de gerenciamento de programas pode ajudar os funcionários a colaborar em uma ampla gama de trabalhos de projetos. Isso significa que mais projetos terão resultados mais bem-sucedidos.
- Alavancar ferramentas, suporte e mentoria: um escritório de gerenciamento de programas pode fornecer aos funcionários um escritório único para uma ampla gama de ferramentas, ideias, suporte e mentoria. Tudo isso oferecerá orientação e especialização aos funcionários que eles não teriam sem o escritório. Isso também tornará os funcionários mais eficientes em seus trabalhos de projetos e programas.
Abaixo está uma matriz que fornece detalhes sobre algumas das responsabilidades de um escritório de gerenciamento de programas. Várias dessas responsabilidades são mais estreitas; outras são mais estratégicos e se concentram de forma mais ampla.Escritório de gerenciamento de
programas: dois níveis de trabalho
Trabalho mais direto e restrito: ajuda no nível do projeto | Bigger Picture Work: pensamento estratégico e orientação |
|---|---|
Treina e orienta a equipe, os ajuda a desenvolver habilidades em gerenciamento de projetos e programas | Garante que todos os projetos e programas estejam alinhados com as metas estratégicas da organização |
Garante que as equipes sigam processos de gerenciamento de projetos definidos, produzam relatórios necessários | Estabelece uma estrutura e critérios de tomada de decisão que permitem à organização definir prioridades para todos os projetos e programas. |
Ajuda a direcionar comunicações regulares para equipes mais amplas sobre trabalhos específicos de projetos e programas | Garante que os funcionários possam executar projetos semelhantes de maneira consistente e que os processos do projeto sejam repetíveis. |
Fornece ferramentas e recursos que ajudam os funcionários a entender e usar as práticas recomendadas no gerenciamento de projetos | Incentiva processos de melhoria contínua nos projetos e programas da organização e no escritório de gerenciamento de programas. |
Executa diretamente alguns projetos e programas | Estabelece KPIs apropriados que monitoram a eficácia de todos os projetos e programas |
Ajuda a gerenciar a colaboração e o compartilhamento de informações entre projetos relacionados uns aos outros ou parte de um programa | Comunica à alta gerência sobre os obstáculos estruturais que afetam projetos e programas |
Armadilhas para evitar ao organizar um escritório de gerenciamento de programas
Especialistas também alertam sobre armadilhas a serem evitadas à medida que você organiza seu escritório de gerenciamento de programas. Não presuma que a entrega de um plano significa que ele será seguido por todos. E entenda como os obstáculos organizacionais e a política podem ser obstáculos para o sucesso.
Aqui estão algumas armadilhas comuns para evitar:
- Entregar um plano de transformação e cronograma e pensar que tudo está feito: seu escritório precisará fazer mais do que simplesmente estabelecer um novo plano e maneira de realizar o trabalho e, em seguida, apenas monitorar o progresso. As pessoas se acostumaram a fazer as coisas de uma certa maneira. Seu escritório de gerenciamento de programas provavelmente recomendará mudanças. Você precisará entender como influenciar o comportamento das pessoas e, solidariamente, encorajá-las a mudar.
- Ignorar os silos: quase todas as organizações têm silos organizacionais. Diferentes departamentos fazem seu próprio trabalho enquanto ignoram e, muitas vezes, não apoiam o trabalho de outros departamentos. As organizações podem até recompensar isso sem querer, usando os principais indicadores de desempenho focados no trabalho de departamentos individuais.
Mas os programas quase sempre envolvem trabalho e objetivos que englobam todo o portfólio da empresa. Os líderes do escritório de gerenciamento de programas devem ajudar todos os funcionários a entender a visão de negócios mais ampla para o escritório. Eles podem estabelecer os objetivos gerais de negócios e os principais indicadores de desempenho. Eles podem estabelecer uma estrutura de equipe de trabalho que envolva líderes e funcionários de vários departamentos diferentes. - Permitir que o escritório de gerenciamento de programas concorra com departamentos por dinheiro: funcionários e líderes de departamento não podem pensar que o novo escritório de gerenciamento de programas compete por financiamento organizacional que, de outra forma, iria para departamentos específicos. O escritório deve obter seu financiamento de uma maneira que não afete ou influencie o financiamento de outros departamentos.
"Tenha cuidado para não usurpar a alocação de recursos de gerentes de função — o que, então, criará resistência", diz Englund. - Priorizar projetos de estimação de líderes individuais da empresa: não se pode pensar que o escritório de gerenciamento de programas favorece o trabalho e as ideias de um líder ou grupo de líderes específicos da empresa. Isso resultará em um ceticismo quase imediato e resistência a todo o seu trabalho - da parte de muitos funcionários organizacionais.
O trabalho que o escritório prioriza deve se concentrar em objetivos de negócios amplos. E deve usar um processo colaborativo e transparente na escolha dessas prioridades.
Escritório de gerenciamento de projetos vs. Escritório de gerenciamento de programas
Um escritório de gerenciamento de projetos (PMO) orienta projetos para uma organização. Um escritório de gerenciamento de programas se concentrará nos programas gerais maiores de uma organização. Um PgMO também se concentrará mais nos objetivos estratégicos gerais de uma organização.
De certa forma, os dois escritórios são semelhantes. Ambos orientam os trabalhadores sobre as práticas recomendadas no gerenciamento de projetos ou programas. E, de certa forma, essas práticas recomendadas são semelhantes. Ambos os escritórios também trabalham para garantir que os trabalhadores estejam usando essas práticas recomendadas para realizar seu trabalho.
Mas enquanto um escritório de gerenciamento de projetos se concentra nos projetos da organização, um escritório de gerenciamento de programas se concentra em áreas mais amplas para a organização. Ele funciona para ajudar a orientar programas maiores - muitas vezes compostos por muitos projetos. E funciona para garantir que esses programas mais amplos estejam alinhados com os objetivos estratégicos gerais da organização.
As pessoas às vezes se referem a escritórios de gerenciamento de projetos integrados e escritórios de gerenciamento de programas com a sigla PMO. Cada vez mais, especialistas se referem a escritórios de gerenciamento de projetos como PMOs. Eles se referem a escritórios de gerenciamento de programas como PgMOs.
Algumas organizações podem usar outros escritórios no gerenciamento de portfólios, projetos e programas. Abaixo está um gráfico que fornece detalhes sobre alguns desses escritórios e suas características e missão.
História do escritório de gerenciamento de programas
Os escritórios de gerenciamento de programas cresceram a partir de escritórios de gerenciamento de projetos. Embora os PgMOs tenham um foco mais amplo do que os escritórios de gerenciamento de projetos, sua história e propósito estão muito alinhados com a história inicial do gerenciamento de projetos e do escritório de gerenciamento de projetos.
Aqui estão alguns marcos importantes na história do escritório de gerenciamento de programas:
- 1909: Frederick Taylor publicou The Principles of Scientific Management. No livro, Taylor foi o primeiro a afirmar que, à medida que a eficiência aumentava no trabalho de uma organização, os resultados positivos também aumentavam.
- Década de 1930: o Corpo Aéreo do Exército dos EUA criou um escritório de projetos para acompanhar o desenvolvimento de suas aeronaves.
- 1969: um grupo de líderes empresariais iniciou o Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos) para ajudar as pessoas a entender os benefícios do gerenciamento de projetos e portfólios para fortalecer as organizações e aprender habilidades a fim de provocar mudanças.
- Final da década de 1990: o trabalho do escritório federal Y2K foi um exemplo inicial de líderes de tecnologia computacional usando com sucesso um escritório de gerenciamento de projetos ou programas. Quando os especialistas começaram a temer que um erro computacional global pudesse causar falhas generalizadas no sistema de computadores porque os computadores poderiam reconhecer o ano 2000 como o ano 1900, o escritório trabalhou para evitar tais danos globais potenciais.
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