O que é um modelo de gerenciamento de crises?
Um modelo de gerenciamento de crises é a estrutura conceitual para todos os aspectos da preparação, prevenção, enfrentamento e recuperação de uma crise. Ao visualizar eventos através de um modelo, os gerentes de crises ganham contexto e podem aplicar melhor as práticas recomendadas.
Uma crise é um evento imprevisível ou de baixa probabilidade que pode causar efeitos negativos significativos para uma empresa. Muitas vezes, as causas, as consequências e as soluções para uma crise não são claras, mas as partes interessadas devem agir rapidamente.
Essa definição incorpora as ideias de pesquisadores de gerenciamento de crises como Christine Pearson e Judith Clair, que desenvolveram em 1998 uma das primeiras definições abrangentes de crise em "Reframing Crisis Management". Em 2007, W. Timothy Coombs apresentou outra definição amplamente citada de "crise" que enfatiza a importância das partes interessadas perceberem o evento imprevisto como uma ameaça.
Para saber mais sobre crises, incluindo os tipos que ocorrem com mais frequência nos negócios, leia "The Essential Guide to Crisis Management".
Muitos modelos foram desenvolvidos como parte de um esforço maior para criar capacidade e habilidade organizacional no geral para antecipar, evitar e mitigar crises. Portanto, a maioria dos modelos enfatiza a importância de tomar iniciativas em vez de ser reativo.
Esse espectro de habilidade no gerenciamento de crises pode ser amplamente descrito como um modelo de maturidade de gerenciamento de crises que varia de reativo a proativo - ou até mesmo ação preventiva. Para ver dicas sobre como se tornar mais proativo em sua estratégia, leia "How to Craft a Strong Crisis Management Strategy".
Proativo vs. Modelo reativo de gerenciamento de crises
As diferentes abordagens ao longo de um modelo de maturidade de gerenciamento de crises, da mais para a menos avançada, são as seguintes:
- Gerenciamento preventivo de crises: essa abordagem busca evitar ou resolver uma crise no seu primeiro sinal.
- Gerenciamento proativo de crises: nessa abordagem, as organizações tomam iniciativa no início da crise e procuram moldar como os eventos se desenrolam.
- Gerenciamento responsivo de crises: isso ocorre quando há pouco aviso de uma crise. No entanto, análises ponderadas e rápidas podem levar a ações eficazes que explicam os resultados de longo e curto prazo.
- Gerenciamento reativo de crises: esta é, muitas vezes, uma reação orientada ao pânico ou idiota. Emoções como o medo desempenham um papel importante, e o pensamento objetivo está em grande parte ausente da resposta à crise. A empresa enfrenta crises defensivamente e, após a crise, o negócio pode ter problemas, alta rotatividade de líderes seniores ou até mesmo falha.
Um modelo semelhante de Can Alpaslan e colegas se concentra no envolvimento das partes interessadas e vê a maturidade do gerenciamento de crises continuada da seguinte forma:
- Gerenciamento proativo de crises: todas as partes interessadas que podem potencialmente ser prejudicadas devem participar da preparação para a crise. Na fase de resposta, a organização antecipa os efeitos negativos e divulga voluntariamente as informações mais negativas antes que a mídia a descubra.
- Gerenciamento acomodatício de crises: a organização aceita que uma crise é possível e envolve um amplo conjunto de partes interessadas na preparação. Em uma crise, a empresa aceita a responsabilidade, atende voluntariamente às necessidades das vítimas e diz a verdade.
- Gerenciamento defensivo de crises: a empresa se prepara apenas para crises com altos custos esperados e envolve as partes interessadas apenas se necessário por lei. Durante uma crise, a organização resiste a admitir total responsabilidade, mas admite uma parte. A empresa só faz o que é exigido por lei.
- Gerenciamento reativo de crises: a organização nega a possibilidade de uma crise e quaisquer consequências negativas. Em uma crise, a empresa nega toda a responsabilidade, fecha as comunicações e esconde a verdade. Sua posição não coopera.
Modelo baseado em cenários vs baseado em capacidade
Até meados do século XX, as organizações enfrentavam principalmente crises que tinham visto antes (claro que ainda eram desafiadoras). As ameaças mais comuns incluíam desastres naturais e problemas trabalhistas, de modo que as empresas normalmente planejavam esses e outros cenários familiares.
No entanto, o ritmo crescente dos negócios, os avanços na tecnologia e o aumento da globalização forçaram as empresas a enfrentar com mais frequência crises novas e não previstas, como violência no local de trabalho ou pandemias globais. Neste contexto mais novo, o planejamento baseado em cenários tem valor limitado, já que esse tipo de preparação depende de enfrentar um perigo conhecido, o que desencadeia uma série de ações.
As organizações se saem melhor desenvolvendo suas capacidades para lidar com qualquer tipo de crise, mesmo as que são completamente novas. As empresas ainda podem detalhar planos de resposta para tipos comuns de calamidades, como incêndios, mas em comparação com o modelo baseado em cenários, um modelo baseado em capacidade enfatiza a construção de capacidades como comunicações, planos de backup financeiro e prontidão para trabalho remoto.
Planos modulares de gerenciamento de crises funcionam bem no modelo baseado em capacidade. Planos modulares dividem as respostas em ações componentes que os gerentes combinam e correspondem às demandas específicas da crise. Você pode encontrar detalhes sobre planejamento modular lendo “Step-by-Step Guide to Writing a Crisis Management Plan”. Consulte "Free Crisis Management Templates" para baixar modelos de planos de gerenciamento, listas de verificação úteis e exercícios de mesa.
Modelo de crise de Fink e outros modelos de gerenciamento de crises do ciclo de vida
Em seu influente livro de 1986 Crisis Management: Planning for the Inevitable, Steven Fink estabeleceu um modelo de crise de quatro estágios composto pelas etapas prodromal, aguda, crônica e de resolução.
O estágio prodromal abrange o período entre os primeiros sinais e a erupção da crise. Durante esse período, Fink afirma que os gerentes de crises devem estar monitorando proativamente, buscando identificar sinais de uma crise na indústria cervejeira e tentando impedi-la ou limitar seu escopo.
O estágio agudo começa quando um gatilho desencadeia o evento de crise. Esta fase envolve a ativação dos gerentes de crise e seus planos.
O estágio crônico engloba os efeitos duradouros da crise, como após uma inundação ou um furacão quando as equipes reparam danos em edifícios e estradas. Por fim, o estágio de resolução representa o fim da crise e um tempo para internalizar o que deu errado através de uma análise da causa básica e implementar mudanças para garantir que não haja repetição.
O modelo de Fink, juntamente com outros modelos de gerenciamento de crises superiores (incluindo um modelo de quatro estágios desenvolvido por Alfonso Gonzalez-Herrero e Cornelius Pratt em 1996), compara o desdobramento de uma crise a um ciclo de vida com múltiplos estágios sequenciais. Os modelos de Gonzalez-Herrero e Pratt veem as etapas como nascimento, crescimento, maturidade e declínio, e definem um modelo de gerenciamento de crises que faz paralelo com esses estágios, como a inclusão de gerenciamento de problemas, planejamento-prevenção, crise e pós-crise. O modelo se concentra nos aspectos de comunicação do gerenciamento de crises, e os pesquisadores descreveram o gerenciamento de problemas como uma fase altamente proativa na qual a organização procura e antecipa questões que podem se tornar problemáticas.
O consultor de marca e comunicação Alan Hilburg explica o ciclo de vida da crise como um arco que consiste em evitar, atenuar e recuperar.
Esse conceito é semelhante a outro modelo popular com três estágios: antes, durante e depois de uma crise. De acordo com Coombs, os modelos mais importantes são esta estrutura de três estágios, a de Fink, e uma terceira de Ian Mitroff, um pesquisador que muitas vezes é considerado o fundador do estudo moderno de gerenciamento de crises.
Modelo de portfólio e modelo de gerenciamento de crises em cinco estágios de Mitroff
Em 1994, Mitroff descreveu cinco estágios de crise, que também seguem uma progressão semelhante do ciclo de vida:
- Detecção de sinais de crise
- Sondagem e prevenção (sondagem refere-se à busca de fatores de risco)
- Contenção
- Recuperação
- Aprendizagem
Mitroff foi um dos primeiros pesquisadores a reconhecer que, devido aos limites de recursos, preparar-se para todo tipo de crise concebível é impossível. Ele observou que as crises tendem a se enquadrar em certas categorias, que Mitroff chamou de clusters, como quebras ou defeitos em equipamentos, ações externas e ameaças (ou seja, recalls de produtos). Da mesma forma, as ações de prevenção também se agrupam.
Com base em uma pesquisa das 1.000 empresas da Fortune, Mitroff, em 1988, juntamente com Terry C. Pauchant e Paul Shrivastava recomendaram que as empresas racionalizassem seus programas de gerenciamento de crises formando "portfólios" de crise dupla. O primeiro portfólio consiste em crises, uma extraída de cada conjunto de crises, e o segundo portfólio compreende ações preventivas correspondentes de cada cluster. Mitroff e seus colegas afirmaram que a criação desses dois portfólios fornece pelo menos uma cobertura mínima entre as categorias de crise.
Modelo de gerenciamento de crises de Burnett
Em 1998, John Burnett propôs um modelo de gerenciamento de crises com três estágios amplos - identificação, confronto e reconfiguração - que consistem em duas etapas cada. Este modelo também segue uma progressão como os outros modelos de ciclo de vida. As etapas do modelo de Burnett são formação de metas, análise ambiental, formulação de estratégia, avaliação de estratégia, implementação de estratégia e controle estratégico.
Preparar-se para uma crise envolve a definição de metas e a análise do ambiente de ameaças. Os gerentes, então, formulam uma estratégia diante de uma crise, e a organização responde à crise por meio da implementação de estratégias e controle estratégico (esta última etapa inclui a supervisão das ações de gerenciamento de crises e também a revisão pós-crise).
Burnett considerou que o processo é mais difícil de dominar à medida que as etapas avançam. Em um anel externo, ele reuniu fatores que impedem o gerenciamento de crises, incluindo pressão de tempo, problemas de controle, preocupações com o nível de ameaça e restrições de opção de resposta. Nesse sentido, o modelo funciona como uma matriz.
Modelo relacional de gerenciamento de crises
Em 2007, Tony Jacques teve problemas com a ideia de que o gerenciamento de crises é um processo linear de fases sequenciais nas quais você gerencia um problema de cada vez. Em vez disso, ele argumentou que processos e atividades importantes geralmente se sobrepõem ou ocorrem simultaneamente, como prevenção e preparação de crises, e nem sempre prosseguem em uma direção.
Ao contrário dos modelos de ciclo de vida, Jacques propôs que o gerenciamento de crises e o campo da gerenciamento de problemas estão relacionados, disciplinas integradas. O gerenciamento de problemas envolve a criação de sistemas para lidar com eles. Embora sejam mais comuns do que crises, eles se sobrepõem porque podem se tornar fonte de crises se não forem tratados adequadamente.
O modelo relacional de Jacques tem quatro elementos primários: preparação para crises, prevenção de crises, gerenciamento de incidentes de crise e gerenciamento pós-crise - cada um com conjuntos de atividades e processos. Ele concluiu que entender a relação entre esses elementos e colocá-los em contexto de gerenciamento organizacional maior diminui as perdas relacionadas à crise.
Modelo de sistema de comando de incidentes
O modelo do sistema de comando de incidentes é único na medida em que se originou no mundo real e foi, então, formalizado como modelo (outros modelos começaram como estruturas conceituais). O comando de incidentes começou na década de 1970 como um modelo para as agências da Califórnia gerenciarem incêndios florestais.
O sistema de comando de incidentes divide o trabalho em cinco áreas amplas, incluindo operações e logística, bem como uma hierarquia de funções e responsabilidades para os principais jogadores que fornece uma cadeia clara de comando e comunicação. Cada corpo de bombeiros ou site da empresa replica a estrutura para que as equipes conheçam automaticamente suas contrapartes e compartilhem terminologia comum e comunicações integradas. Portanto, coordenar e trabalhar juntos se torna relativamente simples, e as equipes gastam menos tempo organizando a resposta e mais tempo realmente respondendo. Saiba mais sobre esse processo lendo “How to Build an Effective Crisis Management Team”.
O modelo do sistema de comando de incidentes é útil porque oferece uma estrutura para o comando unificado de uma crise, escala bem, faz uso eficiente de recursos e facilita a comunicação entre pessoas de diferentes departamentos ou organizações.
Quando ocorreram os ataques de 11 de setembro nos Estados Unidos, os problemas da organização dificultaram uma resposta inicial. Inicialmente não havia uma agência de coordenação e os socorristas de diferentes agências lutaram para se comunicar devido a tecnologias incompatíveis. Outras ofertas de ajuda fluíram caoticamente e retardaram a resposta.
A implementação do comando de incidentes resolveu muitos desafios organizacionais. Em 2003, essa experiência levou o governo dos EUA a tornar o comando de incidentes obrigatório para todas as agências americanas financiadas publicamente. O comando de incidentes se espalhou nacional e internacionalmente e desde então tem sido adotado por muitas organizações do setor privado também.
Empresas do setor privado dos EUA que lidam com materiais perigosos e energia nuclear também são obrigadas a usar o modelo de comando de incidentes. Muitas organizações que interagem com o setor público (para incidentes como vítimas em massa e incêndios) também adotaram o modelo porque facilita sua cooperação com os serviços de emergência. Essas organizações incluem escolas, universidades, sistemas de transporte, plantas químicas e infraestruturas críticas como energia, água e comunicações.
Exemplo de modelo de gerenciamento de crises
Os sistemas de comando de incidentes gerenciavam a complexa rede de atividades que ocorreu durante a explosão e derramamento de poços de petróleo da Deepwater Horizon no Golfo do México em 2010, o que resultou em 11 mortes e contaminação maciça.
A resposta à crise representou um enorme desafio de gerenciamento. Mais de 40.000 pessoas se juntaram aos setores público e privado, o esforço foi a maior mobilização de recursos para enfrentar uma emergência ambiental na história dos Estados Unidos, de acordo com o governo do país. Para mais exemplos de gerenciamento de crises, consulte “The Most Useful Crisis Management Examples: The Good, Bad, and Ugly.”
Teorias mais influentes de gerenciamento de crises
Embora os dois termos sejam frequentemente usados de forma intercambiável, uma teoria de gerenciamento de crises é diferente de um modelo de gerenciamento de crises, pois os modelos procuram representar a estrutura ou aplicação do gerenciamento de crises, enquanto as teorias são conceitos mais abstratos.
Algumas das teorias mais conhecidas de gerenciamento de crises incluem teoria da atribuição, teoria da comunicação de crise situacional, teoria das partes interessadas e teoria de contingência. Teorias de estudos de gerenciamento e outras disciplinas também foram aplicadas no gerenciamento de crises, incluindo a difusão da teoria da inovação, da teoria da resiliência e da teoria do capital humano.
Teoria da atribuição e teoria da comunicação de crise situacional
A teoria da atribuição sustenta que as empresas sofrem danos à reputação e aos negócios quando o público as culpa por uma crise. A teoria das comunicações de crises situacionais baseia-se nessa ideia recomendando que as empresas adaptem as comunicações de crise ao potencial da crise para prejudicar a reputação da empresa.
As pessoas associam Coombs a ambas as teorias: a teoria da atribuição começa a partir da premissa de que é da natureza humana procurar explicar por que os eventos ocorrem, especialmente incidentes repentinos e prejudiciais como crises. Normalmente, as pessoas atribuem responsabilidade a uma entidade, como uma empresa ou uma situação. Quando as pessoas culpam uma organização, elas direcionam emoções negativas para ela. Coombs descobriu que isso pode resultar em danos à reputação da organização, redução da intenção de fazer negócios com a empresa e maior tendência de falar negativamente com outras pessoas sobre a organização.
Embora Coombs não tenha antecipado o poder das mídias sociais para amplificar os danos à reputação, tweets e outras postagens podem ser uma forma especialmente prejudicial do boca-a-boca negativo que ele descreveu. Essas redes introduziram um nível de comunicação bidirecional rápida entre consumidores e empresas que anteriormente não existia, testando a capacidade das empresas de controlar as mensagens. Portanto, a gerenciamento de mídia social é uma parte essencial do gerenciamento de crises.
Na teoria das comunicações de crise situacional, Coombs disse que os gerentes de crise devem primeiro determinar a ameaça à reputação da empresa, avaliando em qual dos três clusters a crise se encaixa:
o agrupamento de vítimas (a organização é uma vítima); o agrupamento acidental (a organização causou a crise sem querer); ou o cluster intencional (a organização agiu errado intencionalmente). Os clusters têm potencial crescente para prejudicar a reputação da empresa devido ao nível de responsabilidade atribuído à empresa (mínimo, baixo ou forte).
Com base em uma avaliação da situação e do risco de reputação, Coombs acredita que a organização deve responder com uma das três estratégias: negar, reduzir ou reconstruir. Em estratégias de negação, a organização não assume nenhuma responsabilidade; em estratégias de redução, busca minimizar a seriedade da crise; e respostas de reconstrução tendem a envolver desculpas.
As respostas secundárias são chamadas de reforço e incluem lembrar (por exemplo, chamar a atenção para as coisas boas antigas da empresa); insinuar (elogiando as partes interessadas); e vitimizar (apontando o status da organização como vítima, também).
Coombs compilou as seguintes 10 práticas recomendadas de comunicação de crise com base na teoria da atribuição, incluindo pedir desculpas em certas circunstâncias:
- Forneça instruções a todas as vítimas ou potenciais vítimas, como informações de recall.
- Expresse simpatia por todas as vítimas, juntamente com informações sobre ações corretivas e aconselhamento de trauma.
- Para crises em que a organização enfrenta uma culpa mínima e não há os chamados fatores de intensificação (histórico de crise e reputação passada negativa), as duas etapas acima são suficientes.
- Se houver um fator de intensificação, ofereça desculpas e/ou justificativas.
- A mesma resposta se aplica a uma crise na qual a culpa é baixa e não há histórico de crise ou má reputação passada.
- Se houver baixa atribuição de responsabilidade e um fator de intensificação, adicione indenização ou um pedido de desculpas às duas primeiras etapas.
- Se o público atribuir fortemente a responsabilidade à organização, ofereça as duas primeiras etapas, bem como indenização ou um pedido de desculpas.
- Use indenização sempre que uma vítima sofre danos graves.
- Complemente qualquer resposta com as estratégias de lembrar e insinuar.
- Salve a negação e ataque o acusador por crises que envolvam rumores e desafios em que uma parte interessada afirma que a organização está agindo de forma errada.
Teoria do pedido de desculpas
Os pesquisadores reconhecem o papel poderoso que as desculpas desempenham no gerenciamento de crises. Isso foi formalizado como uma área de estudo sob o termo desculpas corporativas, que significa usar a retórica para proteger sua reputação enquanto explica o que aconteceu.
Em desculpas, as opções de resposta à crise são negação de responsabilidade, mudança de responsabilidade ou assumir total responsabilidade com um pedido de desculpas.
No livro Crisis Management by Apology de Keith Michael Hearit, de 2011, no qual ele desenvolveu a teoria do pedido de desculpas, ele afirma que as empresas geralmente evitam desculpas a favor de não fazer comentários públicos por causa de preocupações de que pedir desculpas aumenta sua responsabilidade ou enfraquece sua posição em processos judiciais. No entanto, Hearit afirmou que uma estratégia baseada em relações públicas, na qual a organização pede desculpas e procura ser sincera, é mais eficaz.
Pesquisas posteriores de Coombs e Sherry Holladay contrariaram esta declaração, descobrindo que pedir desculpas não é necessariamente mais eficaz na redução de danos à reputação e boca-a-boca negativa entre as partes interessadas que não são elas mesmas vítimas. Nesses estudos, o pedido de desculpas era tão eficaz quanto outras estratégias centradas nas vítimas, como expressões de simpatia e indenização.
Teoria da restauração ou reparo de imagens
A teoria do reparo de imagem, também conhecida como teoria da restauração de imagem, compartilha o foco na reconstrução da reputação de uma organização quando ela foi prejudicada por uma crise.
O estudioso de comunicação William Benoit deu origem à teoria da restauração de imagens em seu livro Accounts, Excuses, and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies, de 1995, que se concentra nas mensagens que uma empresa deve comunicar durante uma crise. Ele oferece cinco categorias de estratégias de reparação de imagem: negação, evasão de responsabilidade, redução da ofensiva percebida da ação (como com indenização), ação corretiva e mortificação (confessando e implorando perdão).
Teoria funcional estrutural no gerenciamento de crises
O funcionalismo estrutural vem da sociologia e olha para a sociedade como uma estrutura composta de instituições que funcionam juntas para manter todo o funcionamento, como órgãos que trabalham juntos para manter o corpo funcionando.
No gerenciamento de crises, essa teoria explica como a comunicação organizacional depende de uma estrutura composta de redes para que a informação flua e de uma hierarquia de pessoas que gerenciam o processo.
Teoria do caos e o efeito borboleta no gerenciamento de crises
A teoria do caos vem da matemática e sustenta que alguns sistemas são tão complexos que pequenas diferenças nas condições iniciais podem fazê-los agir de forma muito diferente e imprevisível.
Essa característica inspirou o conceito do efeito borboleta, no qual uma borboleta batendo suas asas no Brasil pode teoricamente causar um tornado no Texas. Esse potencial (para que pequenas alterações tenham efeitos imprevistos) pode fazer com que esses sistemas pareçam completamente aleatórios, mesmo quando podem não ser.
Pesquisadores aplicaram tanto a teoria do caos quanto o efeito borboleta no gerenciamento de crises. Por exemplo, eles estudaram funcionários que fizeram previsões precisas e animadoras sobre desastres sem levar em conta variáveis climáticas imprevisíveis. Isso ocorreu em inundações canadenses em 1997, em que uma comunicação imprecisa significava que muitas comunidades não estavam preparadas para um desastre na escala em que ocorreu.
No mundo corporativo, a teoria do caos pode mostrar as limitações de controlar a percepção pública volátil de uma crise.
Teoria das partes interessadas do gerenciamento de crises
Em 2009, Alpaslan, Mitroff e Sandy Green publicaram uma teoria focada no papel das partes interessadas no gerenciamento de crises. Eles argumentaram por incluir as partes interessadas nos preparativos e respostas da crise - não por causa de seu poder ou influência sobre o valor financeiro, mas devido a fatores como potencial de lesão.
As crises podem reordenar a importância de um grupo de partes interessadas e os gerentes que entendem a teoria das partes interessadas consideram e incorporam as necessidades e valores de uma série de partes interessadas, disseram Alpaslan, Mitroff e Green.
Teoria da resiliência e planejamento de continuidade de negócios
A teoria da resiliência, que tem suas raízes na psicologia infantil, sustenta que ter um ou mais fatores de proteção pode ajudar os indivíduos a sobreviver às adversidades com menos danos. Nos negócios, a teoria da resiliência ajudou a dar origem ao planejamento de continuidade de negócios, que busca tornar as empresas mais resistentes ao fracasso.
Um plano de continuidade de negócios é semelhante a um plano de gerenciamento de crises, pois antecipa emergências e interrupções que podem ocorrer e define ações para recuperar a normalidade na empresa. Leia “Business Continuity Planning: How to Do It Well” para saber mais sobre esse processo.
De acordo com a pesquisadora Patrice Buzzanell, a teoria da resiliência descreve cinco elementos que as empresas podem cultivar para fortalecer sua capacidade de se recuperar: criar normalidade, afirmar âncoras de identidade, fazer uso de redes de comunicação, colocar lógica alternativa para trabalhar e enfatizar sentimentos positivos ao mesmo tempo em que minimiza os negativos.
O gerenciamento integrado de riscos é outra prática de negócios que impulsiona a resiliência. No gerenciamento integrado de riscos, a cultura da empresa está sintonizada com o risco e as organizações procuram avaliar os riscos em todas as suas atividades em conjunto e não isoladamente. As práticas habilitadas para tecnologia suportam essa integração e o resultado são melhores decisões de redução de risco para toda a empresa.
Teoria da contingência
A teoria da contingência afirma que não há um único método melhor para organizar ou liderar uma empresa e que as decisões devem ser tomadas condicionadas às circunstâncias. Os pesquisadores dizem que isso se aplica igualmente ao gerenciamento de crises, pois as crises são fluidas, complexas e incertas. Os gerentes de crise devem adaptar suas respostas para torná-las condicionadas à situação.
Líderes e comunicadores de crise devem levar em conta uma série de fatores externos, como ameaças, ambiente de mercado, apoio social e político, as características das partes interessadas públicas e a complexidade da querenciamento.
Fatores internos incluem características da organização e outras ameaças.
Teoria de difusão da inovação
A teoria de difusão da inovação descreve como novas ideias se espalham e se tornam aceitas. De acordo com Evertt Rogers, que foi pioneiro na teoria em seu livro Diffusions of Innovations, de 1962, uma pequena minoria de pessoas inicialmente adota inovações. Quando cerca de 20% da população adota um novo comportamento, 70% das pessoas restantes também o adotarão.
Essa ideia influenciou o gerenciamento de crises ao moldar os esforços para mudar o comportamento e as atitudes em emergências. Especificamente, a teoria de difusão da inovação pode identificar comportamentos que podem ser facilmente alterados, as pessoas que podem adotar novas práticas (e influenciar outras pessoas) e as maneiras mais eficazes de espalhar novas ideias.
Um exemplo de aplicação dessa teoria é o esforço das agências de saúde pública para que as pessoas usem máscaras durante uma pandemia.
Teoria do capital humano
A teoria do capital humano vem da economia e enquadra características individuais como educação, saúde e berço como fatores que contribuem para a produtividade e renda de uma pessoa.
No gerenciamento de crises, as desigualdades do capital humano - como desvantagens na educação e na saúde e distribuição injusta de renda entre classes e raças - podem levar a crises ou exacerbá-las. Por exemplo, quando refletidas em salários mais baixos ou status de trabalho, essas desigualdades tornam as empresas vulneráveis a processos de discriminação, moral prejudicada e danos à reputação.
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