O que é a Teoria das Restrições?
A TOC (Teoria das Restrições) é uma abordagem de gerenciamento que considera que, a qualquer momento, uma organização fica limitada a atingir seu objetivo mais alto por uma única restrição. A teoria fornece ferramentas para ajudar a identificar e romper a restrição. Especialistas da indústria ajudam a criar uma imagem mais ampla do que a TOC oferece:
O gerente de programa Chuck Werner descreve a TOC de uma perspectiva de manufatura. “[Tem] tudo a ver com o fluxo e ser capaz de mover uma parte ou mover um passo em um processo de forma equilibrada para que cada etapa tenha o trabalho adequado quando necessário”, diz ele.
Michael Clingan, consultor de negócios e profissional certificado da TOC, diz: “É um método de priorização. É uma maneira de analisar um sistema complexo. As empresas têm um monte de peças móveis e a TOC diz, OK, como causo o maior impacto sem gastar muito dinheiro, e isso fará diferença no que estou tentando alcançar com o negócio?”
O criador e autor da TOC, Eli Goldratt, simplesmente definiu a teoria como “Um processo de pensamento que permite que as pessoas inventem soluções simples para problemas complexos”.
Quadro geral
Como uma câmera de vídeo, a Teoria das Restrições ajuda você a entrar e sair do foco ajustado e olhar de perto para um processo ou etapa, analisando a etapa no contexto de toda a linha, processo ou organização. Essa perspectiva holística é fundamental para a TOC porque considera as organizações como uma cadeia de departamentos e funções. O ditado popular de que uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco é verdadeiro. Se você encontrar o elo fraco, ou a restrição de acordo com a TOC, e chamar a atenção para isso, encontrará o caminho para cumprir sua meta.
A TOC oferece uma visão alternativa da produtividade individual ou local em uma linha ou organização de produtos. Só porque indivíduos ou departamentos podem acelerar as tarefas e gerar altos resultados não significa que eles estão beneficiando o resto da empresa. A TOC também afirma que a tarefa mais importante de uma empresa é ganhar dinheiro ou, para uma organização de serviços, atender clientes. Uma empresa cumpre esse objetivo não criando um produto, mas vendendo o produto, ou gerando receita. A TOC chama isso de rendimento.
Ferramentas e metodologias
Na Teoria das Restrições, gerentes e equipes buscam encontrar as respostas para três perguntas básicas, que oferecem um objetivo e um plano para a resolução de problemas:
- O que mudar?
- Para onde mudar?
- Como mudar?
Existem várias ferramentas exclusivas da TOC. Elas proporcionam estrutura e consistência no reconhecimento e na resolução de problemas e mantêm o foco no objetivo da organização. Principais ferramentas oferecidas:
- Os Cinco Passos de Foco
- Os Processos de Pensamento
- Contabilidade do Rendimento
A Teoria das Restrições é frequentemente comparada com a Manufatura Enxuta em termos de manutenção de um fluxo eficiente na produção e foco na melhoria contínua. Como o pensamento enxuto, a TOC pode servir tanto organizações grandes e pequenas, quanto organizações lucrativas e sem fins lucrativos. Como em outras circunstâncias, as pequenas empresas podem alcançar melhores resultados.
“É mais fácil usar onde você tem acesso aos executivos encarregados de toda a organização,” diz Clingan. “Se eu usar o Six Sigma, posso mostrar o custo ou a variação, e isso é muito bom. A TOC tem mais a ver com impactar o desempenho organizacional global e, às vezes, isso leva um pouco mais de tempo para se tornar visível.”
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Quem desenvolveu a Teoria das Restrições?
Eliyahu Goldratt, um físico que se tornou consultor de negócios, articulou a Teoria das Restrições em um romance de 1984, The Goal: A Process of Ongoing Improvement. Em 1986, ele criou o Instituto Avraham Y. Goldratt para ensinar a teoria. Ele ainda elaborou suas ideias em livros como Critical Chain e What is This Thing Called the Theory of Constraints? Um filme baseado no livro The Goal é usado no treinamento de gerenciamento. Uma das muitas citações de Goldratt é: “Um especialista não é alguém que lhe dá uma resposta, um especialista é alguém que lhe faz a pergunta certa.”
Aproveitando a programação linear e o pensamento dos sistemas, Goldratt descreveu uma abordagem sistêmica para alcançar o sucesso. Ele descreveu as empresas como contendo círculos, representando áreas de especialização. Indivíduos em uma área se concentram em seu pequeno círculo. No entanto, cada área é unida, como elos em uma corrente. Ao resolver problemas, alguém em um círculo não pode necessariamente ver a interdependência, e alguém olhando de fora não pode ver as necessidades específicas de cada círculo. A teoria é às vezes chamada de Gerenciamento de Projeto de Corrente Crítica.
Qual é a filosofia da Teoria das Restrições sobre organizações?
A Teoria das Restrições sustenta que qualquer organização é realmente simples. Todo mundo deseja um resultado vantajoso para todas as partes, e há todas as razões para isso acontecer. Todas as organizações são consideradas mensuráveis e controláveis por três características:
- Rendimento: a taxa em que o sistema cria dinheiro através de vendas
- Despesa operacional: todo o dinheiro gasto para transformar o inventário em rendimento
- Inventário: todo o dinheiro investido nas vendas
Quais são os benefícios da Teoria das Restrições?
Quando a Teoria das Restrições é bem aplicada, ela proporciona uma mudança filosófica em uma organização. Sua eficácia não se limita à manufatura, podendo trazer benefícios para os setores bancário, de saúde, vendas e outros. Alguns dos benefícios específicos da TOC incluem:
- O conceito de restrição facilita a descoberta do que está atrasando o avanço de toda a empresa.
- As restrições concentram as melhorias onde elas podem ter mais impacto no lucro.
- A TOC fornece uma estrutura para melhorias contínuas.
- A visão holística da empresa e a busca contínua por restrições dá um melhor controle sobre o seu processo, para que você possa antecipar backups.
- A TOC expõe capacidade adicional sem mais investimentos. Em outras palavras, a TOC obriga você a usar o que já tem, em vez de gastar dinheiro imediatamente com novos equipamentos ou instalações maiores.
Em contraste, alguns consideram que uma metodologia como a Six Sigma se concentra apenas em melhorar um silo. A Six Sigma se concentra em melhorar a qualidade, e a qualidade pode não ser o único problema em uma organização. Como Dave Nave fala sobre a Six Sigma em seu artigo “Como comparar Six Sigma, Manufatura Enxuta e Teoria das Restrições”, “Melhorar todos os processos individuais de uma organização pode ter um efeito prejudicial na capacidade da empresa de satisfazer as necessidades do cliente e fornecer produtos e serviços no momento certo pelo menor custo. A economia pode ser menor do que o custo de todas as melhorias.”
A TOC também fornece uma estrutura que pode ser eficaz em situações complexas. Clingan dá o exemplo de trabalhar para iniciar uma operação em uma fábrica nigeriana de fertilizantes químicos após dez anos de negligência.
“There were people from all the different functional silos in the plant. There were people who were sub-contractors. There were people who’d been with the plant before and there were new kids,” describes Clingan. “And with all that going on, we still came out with good solutions to make the plant more reliable, and get fertilizer finished goods to the farmers who needed it most … The team worked fantastically well together.”Michael Clingan, Certified TOC Expert and Goldratt Institute Certified Jonah’s Jonah, of The Claymore Group.
O objetivo na Teoria das Restrições
Ao discutir ferramentas, é fácil esquecer um aspecto essencial da Teoria das Restrições e, certamente, um que a filosofia diz ser facilmente perdido nos negócios: o objetivo. No romance de Goldratt, o mentor, Jonah, diz que só existe um objetivo: ganhar dinheiro. Toda ação deve remontar a isso. Na versão cinematográfica de The Goal, Jonah diz: “Eficiências não são o objetivo de um negócio. Por que você acha que sua empresa construiu seu negócio? Para mostrar suas eficiências?” Salários justos ou um bom ambiente de trabalho também não são o objetivo. (No entanto, note que, embora o objetivo de uma empresa seja geralmente ganhar dinheiro, a meta para uma organização de serviço social ou departamento governamental pode não ser o lucro.)
This emphasis on the goal distills through all layers of an organization. Everything starts with a goal, and every part of the company has a goal. Chuck Werner, Lean Program Manager and Six Sigma Master Black Belt with the Michigan Manufacturing Technology Center, explains, “If you want to sustain something — this is true in 5S, in the Toyota Production System, in TOC — you actually have to understand what its purpose is. As I say, what is the particular mission, of the line, of the process, of that particular operator. Team members have to truly understand what is value added and you truly have to understand what the purpose is.”
O que é uma restrição no gerenciamento?
Se cada sistema, ou organização, tem pelo menos uma restrição, então o que exatamente é uma restrição? Goldratt definiu uma restrição como “coisa que limite um sistema de alcançar maior desempenho versus seu objetivo”. Basicamente, uma restrição é um passo ou processo que está produzindo menos do que o exigido dele, ou é algo que limita o lucro, ou em termos de TOC, rendimento.
Em vez de vê-las como problemas, Goldratt via as restrições (também conhecidas como gargalos) como as chaves para desbloquear a produtividade. A gestão de restrições aceita que existem restrições na maioria das organizações. Embora especialistas e praticantes discordem, eles geralmente aceitam que apenas uma restrição pode existir a qualquer momento (embora alguns digam que até três podem existir ao mesmo tempo).
“A teoria das Restrições é retrospectiva a partir do objetivo”, explica Clingan. "Não estamos procurando qualquer restrição, apenas aquela que nos impede de alcançar mais o objetivo.”
Ao lidar com apenas uma ou duas restrições de cada vez, o próximo maior problema aparece, e assim por diante. O benefício de focar em um problema de cada vez é que isso requer menos recursos materiais, financeiros e emocionais do que atacar tudo de uma vez. Clingan acredita que trabalhar em múltiplos problemas simultaneamente também pode fazer com que a restrição simplesmente se mova para frente e para trás entre silos sem nunca ser resolvida.
Como são as restrições?
Um sistema pode ter restrições internas ou externas, e elas podem aparecer como restrições físicas ou políticas. Veja como H. William Dettmer descreve isso no white paper da ASQ “Gerenciamento de Restrições”.
- Mercado: não há demanda suficiente
- Recurso: não há pessoas, equipamentos ou instalações suficientes para atender à demanda por resultados
- Material: não há materiais suficientes na quantidade ou qualidade necessária para produzir resultados suficientes
- Fornecedor/Vendedor: suprimentos inconsistentes ou muito tempo de espera
- Financeiro: baixo fluxo de caixa, de modo que uma empresa deve esperar por depósitos antes que o trabalho possa começar em uma ordem
- Conhecimento/Competência: os funcionários da empresa não têm a capacidade de melhorar a empresa ou completar um trabalho
- Política: leis ou políticas que mantenham uma empresa longe de seu objetivo
As restrições políticas são as mais comuns e muitas vezes estão por trás de outras restrições. O absenteísmo, por exemplo, é uma restrição, o que pode fazer com que pessoas menos experientes assumam os deveres do trabalhador ausente. Restrições também podem aparecer na forma de uma pessoa. Werner dá o exemplo de atribuir a um trabalhador altamente talentoso (capaz de fazer muitas tarefas diferentes) tarefas melhor executadas por um departamento dedicado.
Ao contrário de uma metodologia como a Six Sigma, que busca qualidade e melhoria em toda uma empresa de processos, o foco da TOC é uma restrição de cada vez. “O que eu adoraria que as pessoas soubessem sobre a Teoria das Restrições é que você só está trabalhando em um problema de cada vez, ou seja, está alinhando seus problemas”, enfatiza Clingan. “Você trabalha na maior restrição e a elimina e passa para a próxima. É um processo sequencial. Não é tentar melhorar tudo de uma vez.”
Os Cinco Passos de Foco na Teoria das Restrições
Para se aproximar mais do seu objetivo ou até mesmo para alcançá-lo, você deve entender as restrições da empresa. Como você reconhece uma restrição? Os Cinco Passos de Foco — identificação, exploração, subordinação, elevação e evitar a inércia — ajudam você a encontrá-las e abordá-las.
- Identificar a Primeira Restrição do Sistema: use o conhecimento dos tipos e características das restrições para encontrar uma. Na manufatura, isso pode ser fácil. “O primeiro passo na verdadeira Teoria das Restrições é procurar o que chamamos de uma grande pilha de coisas”, diz Werner. Pode ser tão simples quanto encontrar um trabalhador sobrecarregado com tarefas, enquanto as pessoas de ambos os lados ficam ociosas. Grandes pilhas antes de um passo revelam um gargalo. Superar a restrição pode ser fácil. Se for esse o caso, procure a próxima restrição.
- Explore a Restrição: decida como usar melhor a restrição sem mais investimentos. Esse conceito remonta à noção de que uma restrição não é um problema, mas uma oportunidade. Werner dá o exemplo da loja que descobriu que sua máquina de corte operava apenas 60% do tempo. Eles queriam comprar outra máquina. Werner os aconselhou a melhorar o agendamento de carregamento e configuração para a máquina.
Em seu livro, Dettmer elabora ainda: "A exploração da restrição deve ser o núcleo do planejamento tático, garantindo o melhor desempenho que o sistema pode apresentar agora. Por essa razão, a responsabilidade pela exploração é dos gerentes de linha que devem fornecer o plano e comunicá-lo para que todos entendam o esquema de exploração para o futuro imediato."
- Subordinar tudo à Restrição: subordinação significa que partes do sistema que não são restrições (chamadas, sem surpresa, de não restrições), suportam a restrição. Como diz Dettmer: "Este é, ao mesmo tempo, o mais importante e o mais difícil de realizar entre as etapas de foco."
Subordinar-se pode ter implicações sociais, porque os seres humanos podem não entender logicamente por que, quando estão se saindo bem, precisam desacelerar, e eles podem se ressentir disso.
- Elevar a Restrição: se as três primeiras etapas corrigiram ou quebraram a restrição, é hora de elevá-la. Em outras palavras, trazer recursos extras para a situação para aumentar a capacidade.
Elevar uma restrição pode incluir adicionar mais máquinas ou pessoas ou turnos, ou gastar dinheiro para publicidade, ou contratar escritores para criar artigos web geradores de leads. Como a elevação envolve despesas, é preciso considerar se o ROI a justifica.
- Evite a Inércia: ao longo dos Cinco Passos de Foco, se uma restrição for quebrada em uma etapa, você precisa voltar à primeira etapa para identificar outras restrições. Goldratt chamou disso e POOGI, um processo de melhoria contínua. Dettmer compara os Cinco Passos de Foco ao PDCA (planejar, verificar, agir).
Você pode antecipar restrições nos processos existentes, mas também pode se planejar ao projetar um produto, processo ou serviço. Werner diz que isso é feito através do mapeamento do fluxo de valor do processo. "Você deve analisar quais serão os ciclos e trabalhar nisso com o Takt time, entendendo que, no mínimo, você deve ser capaz de atender 115 a 120% da demanda do cliente."
Quais são os Processos de Pensamento na Teoria das Restrições?
Na manufatura, mas especialmente em indústrias de serviços e transacionais onde você pode não ver "grandes pilhas", pode ser preciso usar outras ferramentas para encontrar o que está impedindo uma organização de alcançar seu maior sucesso. Processos de Pensamento ajudam a encontrar a causa raiz de um problema capturando os sintomas, chamados de efeitos indesejáveis (UDEs). Ao elaborar essas respostas em diagramas em árvore, uma organização pode ter uma imagem do que está acontecendo. Os Processos de Pensamento são projetados para trabalhar através do que a teoria chama de camadas de resistência, as percepções individuais de por que as coisas não estão funcionando de forma ideal.
Clingan usa os Processos de Pensamento para ajudar os grupos a encontrar a restrição central. Cada membro da equipe fornece uma opinião para identificar a restrição. Ele explica: "Alguém pode pensar que a engenharia é o problema. Alguém pode pensar que a manufatura é apenas incompetente. Mas quando você coloca todos em uma sala e está implementando tudo, há um monte de momentos de epifania com as pessoas trabalhando juntas. Isso para mim é um dos verdadeiros pontos fortes dos Processos de Pensamento. Eles são apenas ferramentas muito boas para ajudar a pensar melhor juntos."
Os Processos de Pensamento ajudam a encontrar respostas para as principais perguntas sobre a TOC:
O que precisa ser mudado?
- Árvore da Realidade Atual: a árvore da realidade atual descreve como as coisas são. Você coleta os UDEs do problema e, em seguida, organiza-os até conseguir detectar o problema subjacente ou central.
Para o que deve ser mudado?
- Árvore da Realidade Futura: uma árvore da realidade futura documenta como as coisas devem ser. Representa a árvore da realidade atual com novas ideias, chamadas injeções, que criam efeitos desejáveis ou efeitos desejáveis (DEs).
- Ressalvas dos Galhos Negativos: à medida que você trabalha em sua árvore da realidade futura, alguém pode expressar preocupação com o resultado das injeções. Um galho negativo é uma forma de explorar de forma diagramática essa preocupação.
- Árvore de Nuvens Evaporando: uma árvore de nuvens evaporando explora todas as condições que devem estar em vigor para que a injeção tenha sucesso. Ela pode ser usada como um passo preliminar para criar a árvore da realidade futura e superar objeções às injeções propostas, e tem em seu cerne a noção da Teoria da Restrição de que as organizações sempre podem encontrar uma solução para qualquer problema em que todos ganhem.
Como mudar?
- Árvore de Estratégia e Árvore Tática: essas árvores ajudam você a diagramar o que deve acontecer para criar uma melhoria. Os membros da equipe identificam dificuldades e exploram caminhos através ou ao redor de obstáculos.
O que é contabilidade de rendimento?
A contabilidade da Teoria das Restrições difere da contabilidade tradicional, pois vê o acúmulo de estoque como um mau comportamento e a redução de custos como menos importante do que a venda de mercadorias (novamente, rendimento). A contabilidade de rendimento tem três aspectos principais:
- Rendimento: todo o dinheiro recebido dos clientes, menos matérias-primas.
- Inventário: também chamado de investimento, este é o dinheiro que está associado a coisas físicas: inventário de produtos, máquinas e equipamentos, e assim por diante. Sucata é inventário até ser vendida. Matérias-primas e produtos em um armazém incluem inventário, que é um passivo, não um ativo.
- Despesa operacional: dinheiro gasto para criar rendimento, ou para transformar o inventário em rendimento.
O que é um sistema de Drum Buffer Rope?
Drum Buffer Rope (DBR) é uma ferramenta de agendamento e planejamento. Como um tipo de microcosmo de restrições, ela considera que qualquer sistema tem pelo menos um recurso limitado. Este recurso limitado controla a saída para todo o sistema, como o tambor (drum), definindo a batida para entrega. Buffers de tempo protegem a escassez ou o tambor contra interrupções. A corda (rope) garante que todos os outros recursos estejam subordinados ao tambor; em outras palavras, cronometrados e programados para apoiá-lo.
Outras ferramentas da Teoria das Restrições: análise dos tipos de plantas
Os tipos de plantas descrevem como os materiais fluem por uma fábrica. Na Teoria das Restrições, isso é chamado de análise VATI e pode ajudar com problemas de cronograma. Desenhe o diagrama da parte inferior da página até o topo da página.
- Planta V (Um para muitos): um material pode se tornar muitas coisas, um fluxo de um para muitos. Exemplos incluem peças que se tornam rádios ou leite que se torna sorvete, queijo cheddar e sour cream. Um processo pode roubar recursos de outro processo. Depois que o processamento começa, ele não pode voltar pela linha para alimentar outro processo.
- Planta A (Muitos para um): esta é a verdadeira linha de montagem, onde diferentes materiais ou componentes convergem para construir um produto. As linhas de alimentação devem ser cronometradas adequadamente, de modo que o produto final tenha materiais suficientes.
- Planta T (Várias linhas ou Muitas para muitas): um fluxo de material geral pode se dividir para fazer muitos produtos diferentes. A Planta T é verdadeira em muitas peças fabricadas, incluindo computadores com personalizações, como diferentes gabinetes coloridos e velocidades diferentes de leitores de CD/DVD. A má sincronização e as dificuldades do roubo (como uma linha tirar materiais de outra) podem atormentar as Plantas T.
- Planta I (Fluxos em sequência): fluxos de trabalho, como em uma linha de montagem, com passos em sequência. O trabalho passa de um passo para o outro (um para um). A principal restrição é o passo mais lento. Um exemplo de fluxo de trabalho pode ser uma oficina de joias finas. Anéis são formados, soldados, definidos com uma pedra, lustrados e polidos.
Teoria das Restrições x Manufatura Enxuta
Os praticantes geralmente consideram que uma caixa de ferramentas variadas é a mais útil. A TOC se concentra em trabalhar com restrições e ultrapassá-las, o que leva a uma maior produção e, portanto, maior receita. Em contrapartida, a Manufatura Enxuta se concentra na eliminação de desperdícios, o que leva à redução de custos. Nave também vê a Manufatura Enxuta como focada mais na melhoria do fluxo e em fazer pequenas mudanças de imediato. “Se sua organização valoriza uma abordagem de sistemas onde a participação total não é desejada, então a TOC pode ser uma boa maneira de começar.”
Exemplos da Teoria das Restrições
Como você aplica a metodologia da TOC a uma situação real? Aqui estão os exemplos de manufatura e saúde de Michael Clingan dos Cinco Passos de Foco usados para ajudar as empresas reais a melhorar seu desempenho.
Manufatura: um fornecedor aeroespacial e de dispositivos médicos estava perdendo negócios.
- Identificação: os clientes começaram a comprar em outro lugar porque os dispositivos estavam falhando.
- Exploração: a empresa melhorou os testes de produtos e ofereceu melhor suporte técnico aos clientes.
- Subordinação: a empresa usou recursos internos para criar novos subconjuntos (peças feitas separadamente para serem incluídas em uma parte maior) para facilitar as coisas para os clientes.
- Elevação: a empresa manteve os estoques para preencher os pedidos rapidamente e forneceu uma garantia vitalícia do produto. Eles também contrataram um novo vendedor para a nova linha de produtos.
- Evite a Inércia: como resultado, os lucros dobraram e as vendas aumentaram 68% em três anos. A empresa incorporou novos subconjuntos em outros produtos.
Saúde: uma unidade de saúde comportamental teve um ciclo de consumo de 15 dias e uma taxa de abandono de 42%.
- Identificação: inicialmente identificou a restrição como coordenadora de admissão. Após analisar o processo de admissão (Gemba walk da Manufatura Enxuta), a restrição apareceu como agendamento médico. O coordenador de admissão estava tentando cobrir isso, por exemplo, encontrando outros recursos.
- Exploração: melhor eficácia do médico com reconhecimento de voz para entrada de notas e melhor calendário.
- Subordinação: criação de um sistema de escalonamento simples para usar médicos de outras partes da organização (at bat, on deck, ready, modificado da ferramenta Drum Buffer Rope na Teoria das Restrições).
- Elevação: redução da admissão para uma hora e eliminação de compromissos separados. Nenhum investimento extra foi necessário.
- Evite a Inércia: o coordenador de admissão tornou-se a restrição. A exploração incluiu a captura de dados do iPad; subordinação, uso de recursos de recepção; e elevação, a contratação de um coordenador de admissão e um coordenador de tratamento.
Cenário bancário oferecido por Clingan: “O engajamento do cliente impulsiona diretamente as receitas bancárias. Clientes engajados têm três ou mais produtos e geram receitas 37% maiores. A retenção também está diretamente relacionada ao número de produtos que um cliente tem.”
- Identificação: os caixas têm mais oportunidades de interagir com os clientes, mas devem lidar com traduções o mais rápido possível.
- Exploração: os caixas receberam treinamento sobre como lidar com problemas de atendimento e oportunidades de vendas.
- Subordinação: garantiu que outros funcionários pudessem assumir os deveres de caixa e que a troca com os diretores de empréstimos e outros era uma experiência tranquila para os clientes.
- Elevação: desnecessária.
- Evite a Inércia: um novo produto tornou-se uma restrição porque o treinamento de vendas na fase de exploração gerou mais vendas do que qualquer outro ramo da empresa.
Quais são as críticas da Teoria das Restrições?
Como em qualquer metodologia, a TOC tem seus críticos. Alguns reclamam que a TOC não oferece nada que não possa ser extraído de outras metodologias do século XX, como PERT e critical path. Na verdade, Goldratt lidou especificamente com PERT e critical path em seu romance sobre negócios de 1990, Critical Chain. Nesse livro, ele abordou a questão de como, com tantos buffers de segurança embutidos em cronogramas, o PERT e os projetos de critical path ainda ultrapassam as datas de conclusão. A resposta: muitos buffers causaram a síndrome do aluno, em que as pessoas procrastinavam porque sabiam que o cronograma permitia. Como Graham K. Rand afirma em um artigo no International Journal of Project Management, “Em contraste com o método PERT/critical path, que pode ser caracterizado como lidar apenas com certos aspectos técnicos da gestão de projetos, a aplicação da teoria das restrições se concentra muito na forma como a alta gestão lida com o comportamento humano.”
Clingan também observa que desde que Goldratt criou a TOC em 1984, um corpo substancial de conhecimento se acumulou e centenas de livros foram escritos sobre ela, às vezes com mais de mil páginas detalhando apenas uma ferramenta ou aspecto da teoria. Isso pode fazer parecer com que seja inacessível. “Começou tão simples e agora há tanta coisa ligada a ela.”
“Acho que a TOC é uma ferramenta de enquadramento”, diz Clingan. “Em poucas palavras, às vezes a TOC, como outras metodologias, é dogmática sobre sua abordagem. Acho que a TOC funciona melhor quando é muito flexível e diz como obter os melhores resultados assim que pudermos.”
Treinamento e Certificação da Teoria das Restrições
Existem muitos caminhos disponíveis para a proficiência na Teoria das Restrições. Algumas pessoas, como Michael Clingan, começam com autotreinamento e simplesmente lendo The Goal. Muitas vezes, os indivíduos buscam mais treinamentos depois que uma empresa de consultoria privada ensina a metodologia em seu local de trabalho.
Além disso, o treinamento formal é oferecido por lojas mundiais do Instituto Goldratt. No Instituto, os praticantes treinam para se tornarem Jonahs, como o mentor do romance. Praticantes avançados são chamados de Jonahs do Jonah.
No início do milênio, Goldratt reuniu os principais profissionais da TOC para criar a Organização Internacional de Certificação da Teoria das Restrições (TOCICO). A certificação envolve testes em fundamentos, com supervisão de métodos e resultados utilizados em projetos práticos.
Chuck Werner acredita que você deve adquirir treinamento e certificação da TOC com conhecimento de ferramentas de Manufatura Enxuta. “Quando dizemos subordinar um gargalo, como você faz isso? Como você equilibra uma linha? Dizem que o primeiro passo para resolver um problema é reconhecer que você tem um. Mas se não sabe o que fazer sobre isso, você está frustrado e sabe que tem um problema.”
Werner também acrescenta que os supervisores de linha que fiscalizam o trabalho real exigem treinamento na TOC. Os problemas começam no nível do operador, mas os supervisores devem reconhecer quando um problema começa a ser construído. “Eles precisam reagir quando ainda é uma pilha de coisas e não quando é uma pilha gigante de coisas, e nada está saindo no final da linha e o cliente está bravo no telefone.”
Embora a TOC possa ter sido mais amplamente discutida na década de 1990, ela ainda é importante. Clingan diz que recebe comentários positivos quando as pessoas veem a TOC em seu currículo. De fato, em 2011, a Revista Time citou o The Goal como um dos 25 livros de gestão empresarial mais influentes. Até o fundador da Amazon, Jeff Bezos, lidera executivos seniores na leitura do livro.
Clingan sugere que ver os materiais do site de Goldratt e ter aulas através de treinadores particulares é um excelente começo para aprender a TOC. “Acho que a melhor coisa que posso dizer é para você entrar”, diz ele. “Compre o The Goal, leia e comece a aplicá-lo. Ande pela organização e tente identificar as restrições. Ande com outras pessoas e tente olhar para isso do ponto de vista de um consumidor ou cliente e tente identificar a área de restrição ou gargalo que está impedindo você de fazer mais por seus clientes.”
Recursos da Teoria das Restrições
Eliyahu Goldratt foi um prolífico escritor e orador. Três de seus livros estão listados aqui; além disso, você pode encontrar vídeos de seus discursos no YouTube.
The Goal
O que é a Teoria das Restrições?
Cadeia Crítica
Recurso por Outros Autores
Manual da Teoria das Restrições
Introdução à melhoria do processo - em breve
Por que o Smartsheet é uma ferramenta útil para praticar a Teoria das Restrições
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